Bốn nội dung quan trọng trong tái cơ cấu ngành Than Việt Nam

>> Tái cơ cấu Vinacomin: Nên bắt đầu từ đâu, như thế nào?
>> 10 lý do phải tái cơ cấu ngành Than Việt Nam
>> Đổi mới mô hình tăng trưởng, tái cơ cấu và nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinacomin

NGUYỄN VĂN THẮNG

Khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã tác động sâu sắc đến cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam, trong đó có Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, mô hình doanh nghiệp chú trọng đầu tư để phát triển bề rộng không còn phù hợp mà cần phải tập trung phát triển chiều sâu, nâng cao sức cạnh tranh trong hội nhập. Đây cũng là yêu cầu đặt ra với riêng Vinacomin trong tiến trình xây dựng Đề án tái cơ cấu.

Những thành tựu mang lại từ việc đổi mới, cải cách doanh nghiệp tại Vinacomin trong những năm qua là không thể phủ nhận. Tuy nhiên, so với thực tế vẫn chưa tương xứng với tiềm năng. Ảnh minh họa

Tái cơ cấu Vinacomin là việc làm cấp bách

Với vai trò cung ứng gần như toàn bộ than cho các ngành của nền kinh tế, góp phần đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia, tham gia chương trình xóa đói giảm nghèo, đảm bảo an sinh xã hội, góp phần chuyển đổi cơ cấu kinh tế vùng miền… về cơ bản trong những năm qua Vinacomin đã làm tốt vai trò này.

Sau 17 năm hoạt động, Vinacomin trước đây và Vinacomin hiện nay, đã từng bước hình thành, tạo lập mô hình kinh doanh, cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý và chiến lược phát triển phù hợp với đặc thù của ngành Than - Khoáng sản. Vinacomin đã thiết lập cơ chế quản lý nội bộ phù hợp với cơ cấu tổ chức quản lý của Tập đoàn hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con và mô hình kinh doanh đa ngành trên nền than - khoáng sản, mà cốt lõi là cơ chế quản chi phí, kế hoạch phối hợp kinh doanh, chiến lược phát triển chung, các quỹ tập trung và vận hành thị trường nội bộ.

Đồng thời, Vinacomin xây dựng và từng bước phát triển, mở rộng mô hình kinh doanh đa ngành tạo ra các chuỗi sản phẩm và giá trị gia tăng trên nền công nghiệp than - khoáng sản. Nhờ vậy, quy mô doanh thu không ngừng tăng nhanh và cơ cấu doanh thu cũng chuyển dịch theo hướng nói trên.

Bên cạnh đó, Vinacomin đã không ngừng đổi mới, hiện đại hóa công nghệ, coi đây là nền tảng quan trọng nhất để nâng cao sản lượng, năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh, nhất là trong khai thác than. Nhờ mô hình tổ chức, chiến lược phát triển, cùng với cơ chế quản lý phù hợp, Tập đoàn đã mau chóng phát huy hiệu quả, giải phóng năng lực sản xuất sẵn có, đồng thời phát triển các năng lực sản xuất mới, đưa ngành than - khoáng sản nước ta từng bước phát triển.

Cụ thể, sản lượng than đã tăng từ 6 triệu tấn năm 1994 (trước khi thành lập Tổng công ty Than Việt Nam) lên 45 triệu tấn năm 2011, tăng 7,5 lần. Từ năm 1995 đến 2011, tổng doanh thu đã tăng từ 2.448 tỷ đồng lên 109.333 tỷ đồng, tăng 44,7 lần, đặc biệt doanh thu ngoài than tăng từ 514 tỷ đồng lên 65.257 tỷ đồng, tăng 130 lần; Cơ cấu doanh thu than: ngoài than tương ứng là 79,6 %: 20,4% năm 1995 và 59,7%: 40,3% năm 2011. Lợi nhuận trước thuế tăng từ 40 tỷ đồng năm 1995 lên 8.632 tỷ đồng năm 2011, tương ứng nộp ngân sách nhà nước tăng từ 102 tỷ đồng lên 16.605 tỷ đồng năm 2011. Vốn chủ sở hữu tăng từ 751 tỷ đồng năm 1995 lên 31.040 tỷ đồng năm 2011; tương ứng tổng tài sản tăng từ 2.354 tỷ đồng lên 103.423 tỷ đồng.

Những thành tựu mang lại từ việc đổi mới, cải cách doanh nghiệp tại Vinacomin trong những năm qua là không thể phủ nhận. Tuy nhiên, so với thực tế vẫn chưa tương xứng với tiềm năng. Giai đoạn vừa qua việc quản lý theo mô hình Công ty mẹ, công ty con chưa thực sự rõ nét và hiệu quả. Đặc biệt việc giao chỉ tiêu kế hoạch, cân đối giá thành, ban hành giá thu mua than nội bộ giữa các đơn vị… thực ra vẫn theo mô hình quản lý kế hoạch hóa tập trung quan liêu bao cấp. Mô hình này áp dụng trong điều kiện Tổng công ty là hoàn toàn phù hợp, nó tạo ra sức mạnh nội bộ lớn, tái đầu tư có trọng điểm vào các dự án duy trì và nâng cao sản lượng.

Trong điều kiện đã phát triển từ Tổng công ty thành Tập đoàn thì mô hình quản lý như trên không còn phù hợp nữa. Nó tạo ra những rào cản không để các công ty con phát triển, tạo sức ỳ rất lớn ngay trong đội ngũ lãnh đạo của các đơn vị. Tất cả đều làm theo kế hoạch, đầu vào đầu ra của sản phẩm đã có Tập đoàn lo, giá thành có cao hơn kế hoạch thì xin điều chỉnh…

Từ những bất cập trên, tôi xin đóng góp một vài ý kiến về việc tái cơ cấu như sau:

Một vài nội dung quan trọng của tái cơ cấu

Thứ nhất: Sắp xếp lại về mô hình tổ chức và quản lý: Mô hình tổ chức của Tập đoàn nên phân định rõ ràng theo từng cấp: Cấp tập đoàn: Quản lý chung bằng các hành lang pháp lý cho các đơn vị bên dưới thực hiện, đồng thời thay mặt nhà nước quản lý vốn của nhà nước trong các doanh nghiệp thành viên. Chịu trách nhiệm thu mua sản phẩm của các đơn vị thành viên theo khung giá hợp lý và tiêu thụ theo giá thị trường. Chỉ quản lý đến các đầu mối là các tổng công ty và các đơn vị trực thuộc Tập đoàn.

Các đơn vị trực thuộc Tập đoàn: Chỉ giữ lại một số đơn vị quan trọng thực hiện nhiệm vụ bao tiêu sản phẩm cho các đơn vị thành viên. Cụ thể là Công ty Tài chính; Công ty kho vận Đá Bạc; Công ty kho vận Hòn Gai; Công ty Kho vận và cảng Cẩm phả; Ban QLDA than đồng bằng Sông Hồng; Trung tâm cấp cứu mỏ; Trường quản trị kinh doanh. Cấp Tổng công ty: Các Tổng công ty quản lý các đơn vị thành viên trên cơ sở ngành nghề đặc thù. Quản lý về tổ chức, cân đối tài chính, tài nguyên khoáng sản…. Làm ra sản phẩm theo yêu cầu của Tập đoàn trên cơ sở tài nguyên khoáng sản được quản lý và chỉ được bán cho Tập đoàn trên cơ sở mức giá phù hợp.

Hiện tại đang có Tổng công ty Điện lực; Tổng công ty Khoáng sản; Tổng công ty CN hóa chất mỏ; Tổng công ty CN mỏ Việt Bắc… Nên bố trí lại như sau: Tổng công ty Điện lực, Tổng công ty Khoáng sản, Tổng công ty CN hóa chất mỏ và Tổng công ty CN mỏ Việt Bắc giữ nguyên theo mô hình cũ.

Thành lập mới: Tổng công ty Than Uông Bí - Mạo Khê: Bao gồm các mỏ vùng Uông Bí, Mạo Khê có nhiệm vụ quản lý tài nguyên trong ranh giới, khai thác, sàng tuyển chế biến ra đến than thành phẩm để bán cho Tập đoàn thông qua Công ty kho vận Đá Bạc.

Tổng công ty Than Hòn Gai: Bao gồm các mỏ vùng Hòn Gai - Hoành Bồ và cả Công ty tuyển than Hòn Gai có nhiệm vụ quản lý tài nguyên trong ranh giới, khai thác, sàng tuyển chế biến ra đến than thành phẩm để bán cho Tập đoàn thông qua Công ty kho vận Hòn Gai.

Tổng công ty Than Cẩm Phả: Bao gồm các mỏ vùng Cẩm Phả có nhiệm vụ quản lý tài nguyên trong ranh giới, khai thác, sàng tuyển chế biến ra đến than thành phẩm để bán cho Tập đoàn thông qua Công ty kho vận và cảng Cẩm phả.

Tổng Công ty Nhôm: quản lý các tổ hợp nhôm và khoáng sản khu vực miền Nam, Tây Nguyên. Các sản phẩm khoáng sản bản cho Tập đoàn thông qua Tổng công ty thương mại dịch vụ.

Tổng Công ty Xây lắp và môi trường: Bao gồm các công ty liên quan đến xây dựng, hạ tầng, bất động sản, môi trường… hoạt động theo mô hình tự hạch toán và nhận thầu các công trình trong và ngoài Tập đoàn.

Tổng Công ty thương mại dịch vụ: chịu trách nhiệm xuất nhập khẩu cung ứng thiết bị cho các đơn vị trong Tập đoàn. Cung ứng các dịch vụ khác cho cán bộ và công nhân mỏ trên cơ sở cạnh tranh với đơn vị ngoài ngành. Thay mặt Tập đoàn bao tiêu các sản phẩm khoáng sản ngoài than của Tổng công ty khoáng sản; Tổng công ty nhôm…

Tổng Công ty CN cơ khí: Chịu trách nhiệm sữa chữa thiết bị cho các đơn vị thành viên, chế tạo thiết bị máy mỏ, lắp ráp ô tô, đóng tàu… Cấp công ty: quản lý, khai thác và chế biến tài nguyên trong ranh giới theo kế hoạch phân công của cấp tổng công ty.

Thứ hai: Về đầu tư đổi mới công nghệ: Thực hiện đầu tư đổi mới công nghệ, đẩy mạnh sản xuất, tiết kiệm tài nguyên trong sản xuất, nâng tỷ lệ thu hồi than trong khai thác hầm lò, nâng cao phẩm cấp, chất lượng than, tận thu than; Khai thác than, khoáng sản phải gắn với công tác bảo vệ môi trường. Các tổng công ty cân đối nguồn lực hiện có để đầu tư đổi mới công nghệ hợp lý, không dàn trải, đồng thời vẫn đảm bảo mục tiêu hiện đại hóa công nghệ, đảm bảo an toàn trong sản xuất, quản trị chặt chẽ và tiết kiệm tài nguyên.

Thứ ba: Các dự án đầu tư mới: Tập đoàn chỉ đầu tư các dự án trọng điểm có ảnh hưởng đến sự tồn tại và duy trì sản xuất của Tập đoàn như dự án than đồng bằng Sông Hồng; các dự án đưa công nghệ mới vào sản xuất… Các dự án hiện có cần rà soát nếu có hiệu quả kinh tế giao cho các tổng công ty cân đối nguồn lực để đầu tư. Đẩy mạnh việc xã hội hóa đầu tư vào các dự án khai thác, vận chuyển, chế biến… theo hình thức BOT hoặc BT…

Thứ tư: Về nguồn nhân lực: Nhân lực quản lý từ trung cấp trở lên cần phải qua thi tuyển, đánh giá năng lực một cách khách quan, công khai. Bỏ ngay quan điểm sống lâu lên lão làng hay ưu tiên con em, các đối tượng chạy chức, chạy quyền… Cần có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực theo các mục tiêu dài hạn, chú trọng đào tạo các ngành nghề như luyện kim, chế biến khoáng sản, hóa chất…

Ngoài ra, cần có cơ chế đào tạo thợ lò, hàng năm để bổ sung lao động cho các đơn vị. Xây dựng quy chế trả lương, thưởng, phụ cấp đầy đủ để người lao động yên tâm gắn bó lâu dài với Tập đoàn.

NangluongVietnam.vn

CÁC BÀI VIẾT BẠN ĐỌC QUAN TÂM

Hoa Kỳ và tiền lệ tổng thống 'vịt què'
Nên đề cập về Đảng như thế nào trong Hiến pháp?
Cuộc chiến tranh lạnh phiên bản 2 Trung - Nhật bắt đầu
Chính sách đối ngoại Obama 2.0: Giữa 'bơ' và 'súng'
"Dư luận băn khoăn tự phê bình như hòa cả làng"
Chủ tịch nước: 'Biển Đông là vấn đề Việt Nam luôn quan tâm'