Nhận định - Phản biện

Những bài học của Jeff Immelt (Kỳ 1)

07:55 |20/09/2017

 - 

Jeff Immelt là Chủ tịch và Tổng giám đốc của Tập đoàn General Electric (GE) Hoa Kỳ. Sau 16 năm "cầm quyền" ở vị trí cực kỳ quan trọng này, ông đã chia sẻ về công việc, cơ hội, khó khăn và những bước chuyển mình đầy thách thức nhưng mạnh mẽ của GE - từ một tập đoàn truyền thống trở thành một doanh nghiệp khởi nghiệp ở tuổi... 125, định hình tương lai của Internet vạn vật. Câu chuyện của Immelt được ghi lại trên Tạp chí Havard Business và nhiều tờ báo kinh tế khác ở Hoa Kỳ. Tạp chí Năng lượng Việt Nam xin dẫn lại nội dung bài viết của Immelt (CEO - của một tập đoàn đa quốc gia, hoạt động trên toàn cầu) để bạn đọc Việt Nam cùng tham khảo. 

Tuabin khí HA của GE đạt 30.000 giờ vận hành
Điện than: "Việt Nam cần phát triển đúng hướng"
Hoa Kỳ đã sẵn sàng hỗ trợ Việt Nam phát triển năng lượng

LTS: Sơ lược lịch sử General Electric (GE)

Tập đoàn General Electric (GE) là một tập đoàn đa quốc gia Hoa Kỳ thành lập ở Schenectady, New York và trụ sở chính tại Fairfield, Connecticut, Hoa Kỳ.

Công ty hoạt động thông qua bốn phân đoạn: Năng lượng, công nghệ, cơ sở hạ tầng, vốn - tài chính và tiêu dùng công nghiệp.

Ban đầu chỉ là một công ty nhỏ sản xuất quạt, thiết bị nấu nướng, sưởi ấm... thành lập từ cuối thế kỷ 19. Thế nhưng, định hướng phát triển, sự đột phá và cải tiến không ngừng của công ty nhanh chóng giúp công ty trở thành một tập đoàn hùng mạnh, trở thành tập đoàn đi đầu trong công nghệ hàng không.

Năm 2013, GE cho ra mắt tua bin có hiệu suất lớn nhất thế giới mang tên "Brilliant" 2.5-120, có thể cung cấp điện ngay cả khi ít gió nhất, tăng 25% hiệu suất và 15% năng lượng so với loại tua bin sử dụng trước đó của công ty này.

Ngoài ra, công ty còn xây dựng một hệ thống tua bin khí lớn và mạnh mẽ nhất thế giới mang tên 9HA Harriet được thử nghiệm lần đầu tiên tại Pháp.

Khi kết hợp với máy phát điện hơi nước, Harriet có thể tạo ra 600MW điện năng, đủ để cung cấp cho 600.000 hộ gia đình và hiện đang được đặt hàng từ nhiều nước như Mỹ, châu Âu, Nhật Bản…

Phát minh mới nhất của phòng Nghiên cứu và Phát triển của công ty General Electric là tuabin CO2 siêu hạng, có kích thước gọn nhẹ ấn tượng, có thể cung cấp đủ điện năng cho 10.000 hộ gia đình.

Tua bin CO2 mang lại giải pháp tối ưu cho vấn đề lưu trữ năng lượng cho lưới điện cũng như tính gọn nhẹ, dễ sử dụng (bật tắt dễ dàng) và thân thiện với môi trường khi thải ra khí carbon thấp hơn hẳn (gần bằng 0) so với các tua bin khác.

Chỉ mất một vài phút để vận hành tua bin CO2, điều này khiến thiết bị này trở thành giải pháp hoàn hảo trong các tình huống khẩn cấp như giờ cao điểm với nhu cầu điện năng tăng lên đột ngột.

Hơn nữa, loại tua bin này có thể tận dụng lượng khí thải CO2 để sản xuất điện năng và có thể thay thế cho các thiết bị thu khí thải carbon. Vừa làm sạch môi trường vừa tạo ra năng lượng, một thiết bị tuyệt vời cho giải pháp tái tạo năng lượng.

Tại Việt Nam, GE đã và đang tham gia rất nhiều các dự án nguồn điện từ thủy điện, nhiệt điện than, nhiệt điện khí, năng lượng tái tạo, vv...

KỲ 1: KHỞI NGHIỆP Ở TUỔI... 125

Jeff Immelt - 16 năm làm Chủ tịch và Tổng giám đốc của Tập đoàn General Electric.

Tôi đã lãnh đạo 300 nghìn người trong 6 nghìn ngày. Tôi đã lãnh đạo họ đi qua những khủng khoảng, bong bóng tài chính và rủi ro địa chính trị. Tôi đã chứng kiến sự kiện "thiên nga đen" ít nhất ba lần. Đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện, mô hình kinh doanh thay đổi và chúng tôi đã mở ra một hướng đầu tư hoàn toàn mới. Nhưng chúng tôi không chỉ dừng lại ở đó; chúng tôi đã chuyển đổi cả công ty. GE được định vị tốt để chiến thắng trong tương lai.

Thế giới đã có quá nhiều thay đổi từ năm 2001, khi tôi tiếp nhận việc chèo lái công ty. Ngày nay, nhiệm vụ của một CEO khó khăn hơn bao giờ hết. Trong bối cảnh đó, câu chuyện của tôi giống như một cuộc đấu giữa "những bước tiến" và "sự hoàn hảo". Những quyết định của tôi sẽ còn tác động nhiều trong hàng thập kỷ tới, nhưng chúng tôi chưa bao giờ chùn bước trong việc tạo ra những giá trị lâu dài.

Mười sáu năm vừa qua, GE đã trải qua quá trình thay đổi quan trọng nhất trong lịch sử. Chúng tôi từng là một tập đoàn kiểu cổ điển. Giờ mọi người gọi chúng tôi là công ty khởi nghiệp 125 tuổi - chúng tôi là công ty công nghiệp kỹ thuật số đang định hình tương lai của Internet Vạn vật. Thay đổi nằm trong DNA của chúng tôi: Chúng tôi chiến đấu với thế giới hôm nay để giải quyết những thách thức của tương lai. Chúng tôi kiên định vì chúng tôi quyết tâm định hình tương lai của chính chúng ta. Mặc dù chúng tôi vẫn đang bước trên con đường đó, chúng tôi cũng đã đạt được những bước tiến lớn trong cải cách chiến lược, danh mục đầu tư, đặt dấu chân lên khắp thế giới, cải thiện lực lượng lao động và văn hóa. GE nổi tiếng trong việc tạo ra và thực hiện chặt chẽ quy trình quản lý mọi hoạt động. Nhiệm vụ chuyển đổi cũng tương tự như vậy.

Tôi viết bài này vào đêm (trước ngày tôi ra thông báo chuyển giao vị trí lãnh đạo) với mong muốn chia sẻ điều tôi đã học được trong việc lãnh đạo một tổ chức khổng lồ vượt qua những thay đổi to lớn. Quá trình đó có rất nhiều bài học.

Trước hết, bạn phải có tính kỷ luật và sự tập trung. Bạn cần một quan điểm. Những ý tưởng của bạn phải được liên kết với nhau, và đó chính là nhiệm vụ của người lãnh đạo: liên kết mọi người trong tổ chức. Tất cả những ý tưởng chúng tôi thực hiện trong suốt thời kỳ làm CEO của tôi đều nhằm mục tiêu đưa GE trở thành một trong những công ty công nghiệp định hướng công nghệ giá trị nhất thế kỷ 21 - một công ty có thể lớn mạnh, một công ty có năng suất cao hơn cho chính chúng tôi và khách hàng.

Bài học thứ hai là hành trình người lãnh đạo phải dấn thân trước khi thực hiện chuyển đổi. Bạn phải trải qua một thời kỳ chắp nối lại não bộ của bạn, để bản thân tin tưởng sâu sắc rằng thế giới đang thay đổi và sự tồn tại của công ty bạn phụ thuộc vào việc dự đoán thay đổi, hoặc nằm trong nhóm tiên phong đối phó với thay đổi đó.

Ba là, bạn phải làm cho mọi người trong tổ chức của bạn nhìn thấy nhu cầu thay đổi là việc sống còn. Thứ tư, bạn phải cống hiến hết mình: bạn phải cam kết chuyển đổi một cách mạnh mẽ và bền bỉ.

Thứ năm, bạn phải thật kiên cường. Tôi tâm đắc với ngôn từ của nhà "triết gia" Mike Tyson, người từng nói: "Ai cũng có một kế hoạch cho đến khi bị đấm một phát vào mồm". Thật khó để dự đoán mọi việc. Thật khó để duy trì chuyển đổi trong những giai đoạn khó khăn, nhưng đó là cách duy nhất để tạo ra một tương lai tốt đẹp hơn.

Thứ sáu, trong suốt quá trình chuyển đổi, bạn phải lắng nghe và hành động cùng lúc. Bạn cần liên tục tiếp thu những tư duy mới, và bạn cần cởi mở với thực tế rằng tổ chức của bạn phải xoay chuyển khi nó học được một điều mới, trong khi vẫn đủ mạnh mẽ để động viên mọi người tiến lên.

Cuối cùng, bạn phải nắm lấy mọi loại tài năng mới, văn hóa mới, cách làm mới. Chúng tôi đã thuê hàng chục ngàn người: quản lý ở mọi cấp bậc, nhân viên phát triển phần mềm, kỹ sư phần mềm, nghiên cứu dữ liệu, nhân viên bán hàng, marketing, nhân sự và các lĩnh vực khác. Rất nhiều trong số họ không sống ở Mỹ. Năm 2001, có 43% nhân công của chúng tôi không sống ở Mỹ, tới nay con số đó đã là 65%.

Trước khi đi sâu vào từng bài học, tôi sẽ mô tả những chuyển đổi chúng tôi đã thực hiện.

Những chuyển đổi

Trong thời gian tôi lãnh đạo, chúng tôi đã thực hiện năm chuyển đổi. Chúng tôi thay đổi hoàn toàn danh mục đầu tư, tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh công nghiệp cốt lõi và thoái vốn khỏi các lĩnh vực phát triển chậm, công nghệ thấp và phi công nghiệp (ngoại trừ phần vốn của GE Capital để hỗ trợ các công ty công nghiệp). Chúng tôi tái lập GE thành một công ty công nghệ; tôi đã tăng đầu tư lên hơn gấp đôi vào R&D. Chúng tôi đã trở thành một công ty thực sự toàn cầu, hiện diện rõ nét tại hơn 180 quốc gia. Chúng tôi trở thành lực lượng chính trong các công nghệ giúp định hướng năng suất trong kỷ nguyên này: internet công nghiệp và sản xuất đắp lớp. Chúng tôi cũng đã tinh giản quy trình hoạt động của GE. Hiện nay, GE giảm thiểu quản lý hành chính, rút ngắn chu kỳ sản xuất, phân quyền nhiều hơn và sẵn sàng cho nhân viên tham gia sâu hơn vào kinh doanh để những người gần sát thị trường được chủ động mà không phải chờ đợi quá nhiều xem xét, phê duyệt.

Ở mức độ nhất định, tất cả những thay đổi này ăn khớp với nhau. Chúng hướng chúng tôi tập trung vào việc tạo ra các giá trị cho khách hàng bằng cách đảm bảo hoạt động kinh doanh cốt lõi của chúng tôi tinh gọn hơn, nhanh hơn, kỹ thuật hơn, lan tỏa hơn và đưa công nghệ tới với kỷ nguyên số. Chúng khiến vị trí của công ty chúng tôi giá trị hơn theo thời gian.

Trước khi trở thành CEO của GE, tôi đã tin rằng công ty không thể cùng lúc vừa làm tốt truyền thông, bảo hiểm thú cưng và sản xuất động cơ phản lực. Đã qua rồi cái thời nhiều người ở GE tin rằng một người quản lý tốt có thể quản lý mọi việc. Tôi đã không làm điều đó. Tôi nghĩ rằng các công ty và những người lãnh đạo trong kinh doanh chỉ giỏi một vài lĩnh vực nhất định.

Khi tôi trở thành CEO, thế giới đang thay đổi. Tấn bi kịch 11/9 đã ảnh hưởng nặng nề tới nhiều công ty của chúng tôi. Bong bóng quyền lực và trợ cấp - những yếu tố ảnh hưởng tới tốc độ tăng trưởng thu nhập của chúng ta vào cuối những năm 90 - đột ngột nổ tung. Và trong bối cảnh đó, câu chuyện của tập đoàn Enron khiến minh bạch thành yếu tố tiên quyết của mọi doanh nghiệp.

Danh mục đầu tư của chúng tôi quá rộng và lằng nhằng. Đơn vị này không biết đơn vị khác làm gì. Không lãnh đạo nào thực sự hiểu hết bảng cân đối kế toán của GE Capital. Và rất nhiều công ty công nghiệp của chúng tôi đã biến thành hàng hóa.

Một chủ đề khác trong quá trình chuyển đổi của chúng tôi là khát khao sử dụng quy mô của chúng tôi để gia tăng phát triển và hiệu suất. Tôi từng cảm giác rằng chẳng gì có thể tệ hơn một công ty lớn không thể tăng trưởng tự thân. Tôi chưa bao giờ muốn GE trở thành một công ty trị giá hơn 100 tỷ đô la Mỹ mà bản thân chẳng có chút tiến bộ gì. Chúng tôi đã thành lập GE Store, một hệ thống trao đổi kiến thức toàn cầu. Ý tưởng là xây dựng năng lực chia sẻ xuyên suốt các công ty: khai thác các điểm mạnh để tạo ra những đổi mới dựa trên quy mô và hệ thống phân phối toàn cầu.

Tôi tin rằng, những tháng ngày tăng trưởng 4% mỗi năm ở các nền kinh tế phát triển đã qua, và rằng chủ nghĩa dân tộc trong kinh tế sẽ ngày càng mạnh lên. Khi GDP tăng trưởng 4% một năm, làm kinh doanh không khó. Khi GDP tăng trưởng chỉ 1% một năm, làm kinh doanh gì cũng khó, nên bạn phải thu thập những ý tưởng mới và tạo ra sự khác biệt. Điều đó đồng nghĩa với việc phải tìm cách để cải tiến công nghệ, giúp chúng tôi và khách hàng của chúng tôi đạt được bước nhảy vọt trong năng suất. Và điều này nghĩa là phải nhanh chóng tăng trưởng trên quy mô toàn cầu.

"Chúng tôi là một tập đoàn kiểu cổ điển. Giờ đây mọi người gọi chúng tôi là công ty khởi nghiệp ở tuổi 125".

Cuối cùng, tinh giản có nghĩa là phân bổ lại các nguồn lực để đầu tư thêm vào tăng trưởng, phát hiện và giải quyết tốt hơn những vấn đề của khách hàng. Công ty hoạt động chậm đi là dấu hiệu cho thấy chi phí của họ bị đặt nhầm chỗ.

Một trong những nguyên nhân những công ty lớn thất bại là bởi họ không nghĩ rằng họ có thể chi trả một khoản nào đó và không sẵn lòng để gạt bỏ một vài nguồn lực để tiến những bước mạnh mẽ. Chúng tôi đang đầu tư rất nhiều vào các công ty công nghiệp kỹ thuật số của GE.

Năm ngoái, chúng tôi dành 4 tỷ đô la Mỹ để phát triển năng lực của phần mềm phân tích và học máy (machine learning) và 2 tỷ đô la Mỹ nữa cho việc xây dựng vị trí dẫn đầu trong thiết bị và dịch vụ sản xuất đắp lớp - một lĩnh vực mới nổi có khả năng cách mạng hóa quá trình sản xuất. Chúng tôi đã phải tinh gọn nhiều chỗ khác để có đủ tài chính cho những khoản đầu tư này. (Kỳ tới: Những bài học lãnh đạo đổi mới)

NGUỒN: GE REPORTS/ HAVARD BUSINESS REVIEW



TÒA SOẠN TẠP CHÍ NĂNG LƯỢNG VIỆT NAM
Phòng 406-407-408, Tòa nhà Văn phòng, số 87 Láng Hạ, Ba Đình, Hà Nội
Điện thoại: 024.22113344 - Fax: 024.35147193
Email: toasoan@nangluongvietnam.vn
Hotline: 0969998811 - 0969998822 - 0942632014 Trang TTĐT của Tạp chí Năng lượng Việt Nam hoạt động theo Giấy phép số: 66/GP-TTĐT, cấp ngày 30/3/2018
của Cục Quản lý Phát thanh, Truyền hình và Thông tin Điện tử - Bộ Thông tin & Truyền thông.

Based on MasterCMS 2012 ver 2.3