» Nhận định - Dự báo

Những bài học của Jeff Immelt (Kỳ 4)

15:33 |02/10/2017

 - 

Jeff Immelt là Chủ tịch và Tổng giám đốc của Tập đoàn General Electric (GE) Hoa Kỳ. Sau 16 năm "cầm quyền" ở vị trí cực kỳ quan trọng này, ông đã chia sẻ về công việc, cơ hội, khó khăn và những bước chuyển mình đầy thách thức nhưng mạnh mẽ của GE - từ một tập đoàn truyền thống trở thành một doanh nghiệp khởi nghiệp ở tuổi... 125, định hình tương lai của Internet vạn vật. Câu chuyện của Immelt được ghi lại trên Tạp chí Havard Business và nhiều tờ báo kinh tế khác ở Hoa Kỳ. Tạp chí Năng lượng Việt Nam xin dẫn lại nội dung bài viết của Immelt (CEO - của một tập đoàn đa quốc gia, hoạt động trên toàn cầu) để bạn đọc Việt Nam cùng tham khảo.

Những bài học của Jeff Immelt (Kỳ 1)
Những bài học của Jeff Immelt (Kỳ 2)
Những bài học của Jeff Immelt (Kỳ 3)

Sơ lược lịch sử General Electric (GE)

Tập đoàn General Electric (GE) là một tập đoàn đa quốc gia Hoa Kỳ thành lập ở Schenectady, New York và trụ sở chính tại Fairfield, Connecticut, Hoa Kỳ.

Công ty hoạt động thông qua bốn phân đoạn: Năng lượng, công nghệ, cơ sở hạ tầng, vốn - tài chính và tiêu dùng công nghiệp.

Ban đầu chỉ là một công ty nhỏ sản xuất quạt, thiết bị nấu nướng, sưởi ấm... thành lập từ cuối thế kỷ 19. Thế nhưng, định hướng phát triển, sự đột phá và cải tiến không ngừng của công ty nhanh chóng giúp công ty trở thành một tập đoàn hùng mạnh, trở thành tập đoàn đi đầu trong công nghệ hàng không.

Năm 2013, GE cho ra mắt tua bin có hiệu suất lớn nhất thế giới mang tên "Brilliant" 2.5-120, có thể cung cấp điện ngay cả khi ít gió nhất, tăng 25% hiệu suất và 15% năng lượng so với loại tua bin sử dụng trước đó của công ty này.

Ngoài ra, công ty còn xây dựng một hệ thống tua bin khí lớn và mạnh mẽ nhất thế giới mang tên 9HA Harriet được thử nghiệm lần đầu tiên tại Pháp.

Khi kết hợp với máy phát điện hơi nước, Harriet có thể tạo ra 600MW điện năng, đủ để cung cấp cho 600.000 hộ gia đình và hiện đang được đặt hàng từ nhiều nước như Mỹ, châu Âu, Nhật Bản…

Phát minh mới nhất của phòng Nghiên cứu và Phát triển của công ty General Electric là tuabin CO2 siêu hạng, có kích thước gọn nhẹ ấn tượng, có thể cung cấp đủ điện năng cho 10.000 hộ gia đình.

Tua bin CO2 mang lại giải pháp tối ưu cho vấn đề lưu trữ năng lượng cho lưới điện cũng như tính gọn nhẹ, dễ sử dụng (bật tắt dễ dàng) và thân thiện với môi trường khi thải ra khí carbon thấp hơn hẳn (gần bằng 0) so với các tua bin khác.

Chỉ mất một vài phút để vận hành tua bin CO2, điều này khiến thiết bị này trở thành giải pháp hoàn hảo trong các tình huống khẩn cấp như giờ cao điểm với nhu cầu điện năng tăng lên đột ngột.

Hơn nữa, loại tua bin này có thể tận dụng lượng khí thải CO2 để sản xuất điện năng và có thể thay thế cho các thiết bị thu khí thải carbon. Vừa làm sạch môi trường vừa tạo ra năng lượng, một thiết bị tuyệt vời cho giải pháp tái tạo năng lượng.

Tại Việt Nam, GE đã và đang tham gia rất nhiều các dự án nguồn điện từ thủy điện, nhiệt điện than, nhiệt điện khí, năng lượng tái tạo, vv...

KỲ 4: SẴN SÀNG LÃNH ĐẠO VÀ NẮM BẮT TÀI NĂNG

Hãy sẵn lòng xoay chuyển

Một trong những thách thức lớn nhất trong quá trình thay đổi là thường xuyên tiếp nhận thông tin mới và tìm kiếm cơ hội để tự thích nghi trong khi vẫn dũng cảm hành động và động viên mọi người tiến lên. Ngay cả khi bạn đã cam kết nghiêm túc về nguồn lực, bạn vẫn cần phải cởi mở trên cơ sở những gì bạn học được, vì nhiều khả năng bạn không có một chiến lược hoàn hảo ngay từ đầu. Những gì chúng tôi đã làm chẳng bao giờ giống với dự định ban đầu.

"Khi bạn thực hiện chuyển đổi, bạn phải cống hiến hết mình, bạn không thể rút lui giữa đường được".

Khi chúng tôi khởi động công nghiệp kỹ thuật số, tôi chẳng mảy may nghĩ tới việc tạo ra nền tảng Predix. Không một chút nào luôn. Chúng tôi đã bắt đầu với một đơn vị làm ứng dụng phân tích. Ba năm sau, một vài người chúng tôi thuê từ Microsoft nói: "Anh định xây dựng thế giới ứng dụng này cũng được. Nhưng nếu anh thực sự muốn tạo ra giá trị, anh phải làm điều mà Microsoft đã làm cho Windows và trở thành nền tảng của internet công nghiệp". Điều đó có nghĩa là chúng tôi phải tạo ra cơ sở hạ tầng cho chính mình; công khai những gì chúng tôi đang làm với các đối tác, nhà phát triển, khách hàng và cả những người không phải là khách hàng và để ngành công nghiệp nắm bắt nó.

Trong bốn năm tháng đầu, khi những người này đưa ra ý tưởng về nền tảng, tôi bảo họ: "Thôi, lo việc của các cậu đi. Chúng ta đã có đủ thứ để làm rồi". Nhưng tôi đã đọc và học. Cuối cùng, tôi bị thuyết phục và nói: "Này, các cậu biết không, các cậu đã đúng. Làm cái đó thôi". Và chúng tôi tiến hành.

Một lần nữa chúng tôi hoàn thành được dự án. Chúng tôi không chỉ tăng mức đầu tư vào kỹ thuật số nhờ một đơn hàng quan trọng trị giá một tỷ đô, mà còn nói với các đơn vị trong tập đoàn: "Chúng ta sẽ chấm dứt dần các sáng kiến phần mềm phân tích và đưa mọi người tới Predix, và chúng tôi sẽ có một hệ thống mở để các đối thủ có thể sử dụng như các bạn đang dùng".

Một điều nữa chúng tôi học được là cần bán kết quả dịch vụ hơn là bán sản phẩm và hợp đồng dịch vụ. Đó không phải là điều chúng tôi được dạy. Chúng tôi ngộ ra điều đó từ những người bán phần mềm và khi lắng nghe khách hàng nói về điều khiến họ trở thành khách hàng của Predix. Việc hợp tác với Hubco là ví dụ cho hướng tiếp cận này. Công ty này có nhà máy nhiệt điện lớn nhất Pakistan, khoảng 1,3 gigawatts. Chúng tôi đặt mục tiêu tiết kiệm khoảng 120 triệu đô chỉ từ tiết kiệm nhiên liệu với những thay đổi tối thiểu về máy móc, thiết bị của nhà máy.

Khi chúng tôi bắt đầu quá trình tinh giản nội bộ, chúng tôi nghĩ nó sẽ chỉ làm giảm bớt thời gian chờ đợi, bớt thủ tục hành chính và đơn giản hóa các quy trình. Trong 2 - 3 năm sau đó, chúng tôi hiểu ra rằng điều quan trọng nhất có lẽ là tính minh bạch: Cung cấp cho mọi người số liệu trực tuyến để họ thấy họ đang làm gì.

Và sau 5 năm mạnh tay đầu tư vào công nghệ, chúng tôi nhận ra việc nghiên cứu đã bị tập trung hóa. Để hướng tới toàn cầu hóa, chúng tôi phải thay đổi điều đó. Bởi vậy, chúng tôi thành lập các trung tâm nghiên cứu ở Thượng Hải, Munich và Rio.

Một trong những điều tôi từng nói trong mỗi cuộc chuyển đổi là: "Chúng ta đang trên chuyến đi 40 bước. Hôm nay chúng ta đang ở bước thứ 22. Tôi không biết chính xác bước thứ 32 sẽ như thế nào. Nhưng chúng ta sẽ cùng nhau khám phá điều đó. Và chúng ta sẽ làm mọi điều để thành công. Chúng ta sẽ thắng".

Có một quan điểm rộng hơn về công tác lãnh đạo. Ngay cả khi tôi làm việc ở tổng hành dinh của GE, những người làm việc cùng tôi đều muốn về nhà mỗi tối với câu trả lời trong túi xách của họ. Tôi về nhà mỗi đêm và biết rằng tôi vẫn chưa có câu trả lời nào hết, nhưng để mọi thứ tự đến với bạn cũng được mà. Vợ tôi và tôi xem The Bridge, một seri phim ám sát bí ẩn ở Scandinavi trên Netflix. Mỗi mùa có 10 tập. Lúc xem tập thứ 2 ở mùa 1, vợ tôi hỏi: "Ai đã làm việc đó? Anh nghĩ là ai làm?" Tôi bảo: "Em à, cứ xem đi thì biết". Bạn cần mọi người sẵn lòng xem tới tập 8, 9 và để mọi thứ diễn ra theo cách của nó.

Nắm bắt những tài năng kiểu mới

Một công ty ở độ tuổi chúng tôi không thể làm những việc chúng tôi cố làm bằng nhân sự cốt cán. Chúng tôi cần một đội ngũ những người "lớn lên" ngoài công ty. Điều đó đòi hỏi tôi phải bảo vệ những người đó cho tới khi họ thực sự hòa nhập và sẵn lòng xây dựng một văn hóa mới, cách làm việc mới với những tư duy mới.

Chưa bao giờ GE có nhiều quản lý cấp trung đến từ bên ngoài công ty như hiện nay. Như đã kể trên, Bill Ruh, lãnh đạo của GE Digital đến từ Cisco. Ganesh Bell, giám đốc kỹ thuật số của GE Power, từng làm việc cho SAP. Cả Jérôme Pécresse, người điều hành công ty năng lượng tái tạo, và Philippe Cochet, giám đốc năng suất, đều gia nhập GE sau khi chúng tôi mua lại Alstom.

Trong giai đoạn 2009 - 2016, số lượng nhân sự GE tuyển từ ngoài vào (không tính sáp nhập) tăng hơn 60% mỗi năm. Số nhân lực tuyển từ bên ngoài để bổ sung vào đội ngũ quản lý mỗi năm tăng hơn gấp đôi, lên tới 160 người.

Tôi đã biến GE thành một công ty dễ hòa nhập và tôi mong các cán bộ quản lý trở thành những tấm gương. David Joyce, người dành cả đời cho GE Aviation và đã điều hành đơn vị này từ năm 2008, giờ đang phụ trách GE Additive. Jamie Miller, người gia nhập GE 10 năm trước ở vị trí kiểm soát viên và sau đó trở thành giám đốc Công nghệ thông tin, giờ đang lãnh đạo GE Transportation. Terri Bresenham, người gia nhập GE ở vị trí Kỹ sư Edison, giờ đang điều hành Giải pháp Y tế Bền vững ở Ấn Độ. Cô đang xây dựng một đơn vị tập trung vào việc cải thiện khả năng tiếp cận y tế và chất lượng chăm sóc sức khỏe ở các thị trường mới nổi; nó được thiết kế để cải tiến và hoạt động với lượng đầu vào tối giản từ trụ sở chính.

Mỗi lần chuyển đổi chúng tôi lại có những người hùng mới. Khi chúng tôi bắt đầu chuyển đổi công nghệ vào đầu thời kỳ tôi trở thành CEO, số lượng quản lý trong tập đoàn là luật sư nhiều hơn kỹ sư. Điều đó đã thay đổi. Năm 2001, chỉ 20% số nhân viên của chúng tôi là phụ nữ, đến từ bên ngoài nước Mỹ, hoặc các dân tộc thiểu số ở Mỹ. Con số này giờ là 59%. Chúng tôi nhìn nhận tài năng và văn hóa theo những cách mới thông qua các chương trình đào tạo lãnh đạo, XLP và sáng kiến xây dựng nguồn nhân lực với 20.000 nữ giới làm về cơ khí và công nghệ vào năm 2020. Nếu bạn xem quảng cáo trên TV của chúng tôi về việc thu hút nữ giới vào các vị trí STEM (Khoa học - Công nghệ - Máy móc -Toán), bạn sẽ thấy chúng tôi cũng đang ca ngợi các nhà khoa học.

Chuyển đổi công nghiệp kỹ thuật số là điều khó nhất, bởi vì chúng tôi phải nhận vào vài ngàn người đến từ nhiều công ty và văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Chúng tôi vẫn còn phải làm nhiều việc để họ hoàn toàn hội nhập. Chúng tôi vẫn phải chia thành một trại công nghiệp và trại kỹ thuật số ở trong công ty.

Nhóm trưởng phải bảo vệ một nhóm mới đến khi họ có thể hòa nhập vào văn hóa cốt lõi. Ví dụ, một nhân viên ở GE Aviation từng phàn nàn với tôi: "Predix hiện nay không có tất cả các tính năng mà tôi muốn". Vì tôi hiểu rằng làm ra một phần mềm tốt là một quá trình lặp đi lặp lại, tôi nhắc nhở cậu ấy là khi GE Aviation thiết kế động cơ GEnx, sử dụng trong dòng máy bay Boeing 747-8 và 787 Dreamliner, họ đã thiết kế hỏng tuabin áp suất thấp lần đầu. Tôi đã khuyên cậu ấy: "Anh cần hỗ trợ đồng nghiệp của mình nhiều hơn".

Bạn không thể chuyển đổi mà không cải thiện văn hóa và thiết lập cách làm việc. Trong trường hợp của chúng tôi, điều đó có nghĩa là chọn tốc độ thay vì quy trình hành chính và loại bỏ những thủ tục lằng nhằng, tiếp nhận những cách làm mới để tuyển dụng nhân tài và giữ chân những người giỏi bằng cách cho họ cơ hội lãnh đạo.

Chúng ta đã thay đổi - đang tiếp tục thay đổi - văn hóa và cách thức điều hành của chúng tôi. Chúng tôi đã thay đổi cơ bản các giá trị của mình, những điều được tích hợp vào những gì chúng tôi làm, kể cả ngôn ngữ của chúng tôi, để cho thấy chúng tôi đang tái phát minh. Ví dụ, một trong những giá trị tăng trưởng cũ của chúng tôi là "Trọng tâm hướng ngoại". Nó nhấn mạnh vào tầm quan trọng của việc hợp tác với khách hàng và các bên liên quan, nhưng nó không chủ động. Khác với hai điều mới trong niềm tin GE: "Khách hàng xác định thành công của chúng tôi" và "Mang lại kết quả trong một thế giới chưa chắc chắn". Hai điều này thể hiện khát khao cháy bỏng, hướng tới tương lai và tập trung hành động. Tinh thần khởi nghiệp và tốc độ bạn thấy ở công ty hiện nay phản ánh niềm tin GE.

Khi nhịp độ của công ty nhanh hơn, nhiều thứ lặp lại hàng năm sẽ không có ý nghĩa. Vì vậy, việc chúng tôi liên tục lặp lại và làm mới các sản phẩm của mình, chúng tôi cũng có thể lặp lại và làm mới cách chúng tôi nói chuyện với người khác về sự nghiệp, chiến lược và các kết quả kinh doanh. Ví dụ, chúng tôi từ bỏ quy trình Session C vốn dùng để lập kế hoạch thành công huyền thoại, một hoạt động thường niên hầu như chưa từng thay đổi kể từ khi ra mắt vào những năm 1970, và khiến những cuộc hội thoại này diễn ra thường xuyên hơn; giờ đây chúng tôi gọi đó là "những ngày con người". Chúng tôi đã chuyển quá trình quản lý kết quả công việc (vốn tập trung vào việc đánh giá con người) thành cách tiếp cận sự tiến bộ không ngừng trong công việc, tập trung vào việc đưa ra ý kiến đóng góp mà mọi người muốn và cần để làm ra những sản phẩm tốt hơn cho khách hàng.

Chúng tôi cũng đã tinh giản quá trình hoạch định chiến lược phát triển mà chúng tôi thường thực hiện hai lần một năm, biến nó thành một cuộc hội thoại thường xuyên hơn về việc làm cách nào để chúng tôi theo đuổi tăng trưởng tự thân. Với sự hỗ trợ của Eric Ries, chúng tôi phát minh ra FastWorks để ứng dụng trong mọi loại đề xuất đắt giá của chúng tôi. FastWorks là một dạng của phương pháp "Khởi nghiệp tinh gọn" của Eric Ries để phát triển sản phẩm.

GE vẫn là một công ty hoạt động theo quy trình. Nhưng những gì đã thay đổi từ những năm 1990 là trong thế giới của sự bảo hộ và phát triển chậm, bạn không thể thành công chỉ bằng việc vượt lên một quy trình như Six Sigma. Chính những ý tưởng táo bạo sẽ đưa bạn tới thành công. Quy trình là những công cụ để đạt được các ý tưởng theo yêu cầu một cách có phương pháp; điều đó quan trọng nhưng không phải là tất cả. Các doanh nghiệp rơi vào khó khăn khi thực hiện quy trình (chứ không phải kết quả kinh doanh của khách hàng) là mục tiêu của công việc.

Kết luận

Tôi để lại GE một di sản phức tạp. Trong các ngành nghề kinh doanh cốt lõi của chúng tôi, doanh thu đã tăng gấp ba so với nhiệm kỳ đầu của tôi. Hợp đồng tồn đọng 324 tỷ USD cao hơn thập kỷ trước 150 tỷ USD. Chúng tôi đạt thị phần cao kỷ lục. Kết quả tài chính vượt trội so với các công ty cùng ngành trong 5 năm qua. Trong nhiệm kỳ của tôi, chúng tôi trả cổ tức nhiều hơn suốt lịch sử 110 năm của GE gộp lại. Dù vậy, tỷ suất P/E đã giảm từ 40:1 xuống 17:1 trong thập niên qua, và giá cổ phiếu thấp hơn. Vì những chỉ số đó đi cùng chuyển đổi. Ở GE, chúng tôi chưa bao giờ có "tập cuối".

Sẽ cần nhiều năm để GE có thể tận dụng triệt để những lợi ích từ việc chuyển đổi. Nhưng khi nhìn mình ra đi, tôi hạnh phúc với vị trí hiện tại của công ty. Tôi hạnh phúc với mục tiêu chúng ta hướng tới. Công ty ở năm 2001 là nền móng của một tương lai sẽ tương tự như quá khứ. Công ty năm 2017 đã sẵn sàng cho mọi tương lai. Tôi tự tin là tôi đã quản trị công ty để nó nở hoa rực rỡ ở thế kỷ 21. Một vài người ở GE cảm thấy thị trường cổ phiếu không thực sự đánh giá đúng và đủ những gì chúng tôi đã đạt được. Nhưng tôi nhìn mọi việc theo hướng này: Nhiệm vụ của chúng ta bây giờ là làm việc, là thực hiện và để thị trường tự đưa ra đánh giá của nó.

NGUỒN: GE REPORTS/ HAVARD BUSINESS REVIEW



®    Khi sao chép, trích dẫn nội dung, số liệu từ Website này phải ghi rõ "nguồn", hoặc "theo": TẠP CHÍ NĂNG LƯỢNG VIỆT NAM

Based on MasterCMS 2012 ver 2.3