Điện hạt nhân Việt Nam - Chuẩn bị nhân lực từ hôm nay cho những nhà máy của nhiều thập kỷ tới

Xây dựng tương lai điện hạt nhân Việt Nam thông qua quy chuẩn, thẩm định năng lực và quản trị chất lượng Quyết định khởi động lại chương trình điện hạt nhân Ninh Thuận của Việt Nam đánh dấu một cột mốc lịch sử trong chiến lược năng lượng dài hạn của quốc gia. Các cuộc thảo luận công khai thời gian qua đương nhiên tập trung vào công nghệ lò phản ứng, nhà thầu EPC, tài chính, tiến độ xây dựng và phát triển nguồn nhân lực. Đây đều là những yếu tố thiết yếu của một chương trình hạt nhân thành công.

Mở đầu:

Mỗi khi nhắc đến điện hạt nhân, người ta thường nghĩ trước hết đến công nghệ lò phản ứng, vốn đầu tư hàng chục tỷ USD hay các yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn. Tuy nhiên, kinh nghiệm quốc tế cho thấy yếu tố quyết định thành công của một chương trình điện hạt nhân không phải là thiết bị hay công nghệ, mà là con người.

Khác với nhiều dự án năng lượng khác, một nhà máy điện hạt nhân có thể vận hành trong 60-80 năm, thậm chí lâu hơn nếu được gia hạn tuổi thọ. Điều đó đồng nghĩa với việc quốc gia sở hữu phải duy trì liên tục đội ngũ chuyên gia về pháp quy, an toàn, vận hành, bảo dưỡng, ứng phó sự cố và quản lý chất thải phóng xạ qua nhiều thế hệ. Việc hình thành các năng lực này thường mất từ nhiều năm đến hàng thập kỷ.

Các tài liệu tham khảo chủ yếu được sử dụng:

1. IAEA Nuclear Energy Series No. NG-G-3.1 (Rev. 1).

2. IAEA Nuclear Energy Series No. NG-T-3.10.

3. https://www.iaea.org/sites/default/files/17/12/nuclear-power-human-resource-model-update.pdf.

I. Phương pháp tiếp cận Mốc thời gian (Milestones Approach):

Phát triển nguồn nhân lực ngay từ giai đoạn đầu của chương trình điện hạt nhân:

Trước hết cần nhấn mạnh rằng, phần lớn các quốc gia đầu tư điện hạt nhân đều hướng tới phát triển một chương trình điện hạt nhân dài hạn thay vì chỉ tập trung vào một tổ máy hoặc một nhà máy đơn lẻ.

Theo IAEA, nguồn nhân lực là một trong những yếu tố hạ tầng quan trọng nhất quyết định sự thành công của chương trình điện hạt nhân. Khác với nhiều ngành công nghiệp khác, điện hạt nhân đòi hỏi đội ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn cao, được đào tạo bài bản trong thời gian dài và phải duy trì năng lực liên tục trong suốt vòng đời dự án có thể kéo dài từ 60 đến 100 năm. Vì vậy, phát triển nguồn nhân lực không phải là nhiệm vụ thực hiện sau khi quyết định xây dựng nhà máy mà cần được khởi động ngay từ những giai đoạn đầu tiên của chương trình điện hạt nhân quốc gia.

Trong phương pháp tiếp cận Mốc thời gian, IAEA chia quá trình phát triển chương trình điện hạt nhân thành ba giai đoạn chính: (i) xem xét và chuẩn bị cho quyết định triển khai điện hạt nhân; (ii) chuẩn bị xây dựng nhà máy điện hạt nhân đầu tiên; và (iii) xây dựng, đưa vào vận hành nhà máy điện hạt nhân. Mỗi giai đoạn đều có các mốc hạ tầng cần đạt được trước khi chuyển sang giai đoạn tiếp theo. Trong số 19 vấn đề hạ tầng điện hạt nhân được IAEA xác định, phát triển nguồn nhân lực là một nội dung xuyên suốt, có tác động trực tiếp đến tất cả các lĩnh vực khác như pháp quy, an toàn, vận hành, ứng phó sự cố, quản lý chất thải phóng xạ và bảo đảm an ninh hạt nhân.

IAEA khuyến nghị các quốc gia mới phát triển điện hạt nhân cần xây dựng chiến lược quản lý nguồn nhân lực tích hợp ngay từ Giai đoạn 1. Chiến lược này phải xác định rõ nhu cầu nhân lực trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn; dự báo các nhóm chuyên môn cần thiết; đánh giá năng lực hiện có; đồng thời xây dựng lộ trình tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Một nguyên tắc quan trọng được IAEA nhấn mạnh là việc đào tạo chuyên gia hạt nhân thường mất từ nhiều năm đến hàng thập kỷ, do đó nếu không chuẩn bị sớm sẽ dẫn đến khoảng trống năng lực khi dự án bước sang các giai đoạn triển khai quan trọng.

Đối với các quốc gia mới tham gia lĩnh vực điện hạt nhân, IAEA đề xuất áp dụng cách tiếp cận phát triển nguồn nhân lực theo từng nhóm tổ chức chủ chốt. Trước hết là tổ chức thực hiện chương trình điện hạt nhân quốc gia (NEPIO), nơi cần tập hợp đội ngũ chuyên gia đủ năng lực để hỗ trợ Chính phủ trong hoạch định chính sách, xây dựng chiến lược và điều phối các hoạt động chuẩn bị hạ tầng. Tiếp theo là cơ quan pháp quy hạt nhân, phải được tăng cường năng lực để thực hiện các chức năng đánh giá, cấp phép và giám sát an toàn một cách độc lập. Song song với đó là chủ đầu tư và đơn vị vận hành tương lai của nhà máy điện hạt nhân, các cơ sở nghiên cứu, trường đại học và các tổ chức hỗ trợ kỹ thuật (TSO). Việc phát triển đồng bộ các nhóm nhân lực này giúp hình thành hệ sinh thái nhân lực hạt nhân quốc gia có khả năng hỗ trợ lâu dài cho chương trình điện hạt nhân.

Một điểm đáng chú ý trong hướng dẫn của IAEA là phát triển nguồn nhân lực không chỉ giới hạn trong đào tạo chuyên gia hạt nhân. Chương trình điện hạt nhân còn cần số lượng lớn kỹ sư cơ khí, điện, tự động hóa, xây dựng, công nghệ thông tin, chuyên gia quản lý dự án, chuyên gia pháp lý, kinh tế và truyền thông. Do đó, chiến lược nguồn nhân lực cần được tích hợp với hệ thống giáo dục quốc gia, các trường đại học, viện nghiên cứu và các chương trình đào tạo nghề để bảo đảm nguồn cung nhân lực bền vững trong dài hạn. Các vấn đề cơ bản cần xem xét trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực đối với quốc gia bắt đầu chương trình điện hạt nhân bao gồm:

1. Lập kế hoạch nguồn nhân lực.

2. Tuyển chọn nhân lực.

3. Giáo dục (education), đào tạo (training) và phát triển (development).

4. Tiền lương và duy trì nhân lực.

Một số điểm quan trọng cần xem xét bổ sung cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực bao gồm:

1. Chương trình giáo dục mới.

2. Các cơ sở và các khóa đào tạo.

3. Tuyển dụng chuyên gia và (hoặc) tư vấn quốc tế.

4. Đào tạo quốc tế.

5. Cử nhân sự ra nước ngoài.

6. Đào tạo ngoại ngữ.

Kinh nghiệm quốc tế cho thấy những quốc gia thành công trong phát triển điện hạt nhân đều bắt đầu chuẩn bị nguồn nhân lực từ rất sớm, trước khi khởi công xây dựng nhà máy nhiều năm. Ngược lại, sự thiếu hụt chuyên gia có thể làm chậm tiến độ cấp phép, kéo dài thời gian xây dựng và làm tăng chi phí dự án. Vì vậy, theo quan điểm của IAEA, phát triển nguồn nhân lực không chỉ là một hoạt động hỗ trợ mà là một trong những điều kiện tiên quyết để bảo đảm tính khả thi, an toàn và bền vững của chương trình điện hạt nhân quốc gia.

Tuyển chọn nhân sự có năng lực:

Điện hạt nhân đòi hỏi trình độ học vấn, sự đào tạo và kinh nghiệm ở mức cao hơn so với các nguồn năng lượng khác. Quá trình đào tạo và tích lũy kinh nghiệm chuyên biệt cho một số vị trí có thể kéo dài thêm nhiều năm, tích hợp vào lộ trình phát triển năng lực. Đối với một quốc gia mới bắt đầu phát triển điện hạt nhân, các phương án để có được nhân sự trong nước giàu kinh nghiệm bao gồm: Tuyển dụng công dân đang làm việc ở nước ngoài; cử nhân sự ra nước ngoài công tác để tích lũy kinh nghiệm; hoặc tuyển dụng nhân sự giàu kinh nghiệm từ nước ngoài và sử dụng họ để đào tạo nhân sự trong nước thông qua các chương trình kèm cặp hoặc quan sát thực tế công việc (shadowing). Nhân sự trong nước phù hợp cũng có thể được tuyển chọn từ các cơ sở nghiên cứu hạt nhân hiện có, chẳng hạn như các lò phản ứng nghiên cứu. Các vấn đề nêu trên cần được cân nhắc trong chính sách tuyển dụng và giữ chân nhân tài của các tổ chức nhằm đảm bảo thu hút và duy trì được đội ngũ nhân sự phù hợp.

Thời gian từ khi tuyển dụng một cá nhân có trình độ học vấn phù hợp cho một vị trí đến khi cá nhân đó đủ năng lực làm việc độc lập trong ngành hạt nhân thường dài hơn so với nhiều lĩnh vực khác. Thời gian chuẩn bị này đối với một số vị trí nhất định tại đơn vị sở hữu/vận hành có thể kéo dài từ 5 đến 10 năm (ví dụ: kỹ sư được cấp phép, chuyên viên lập kế hoạch vận hành, giám sát viên ca trực, kỹ sư lập kế hoạch ứng phó sự cố và giám đốc nhà máy). Do đó, kế hoạch nhân lực cần xác định thời điểm tuyển dụng các cá nhân này - có tính đến thời gian cần thiết cho công tác đào tạo - cũng như thời điểm họ cần bắt đầu thực hiện nhiệm vụ công việc. Thông tin về năng lực và nhân sự của cơ quan pháp quy nhà nước có thể được tìm thấy trong ấn phẩm của IAEA với tiêu đề "Tổ chức, Quản lý và Nhân sự của Cơ quan pháp quy về an toàn" (Organization, Management and Staffing of the Regulatory Body for Safety).

Các chương trình tiếp cận và kết nối với các cơ sở giáo dục - từ cấp tiểu học đến đại học - sẽ giúp thu hút các ứng viên phù hợp, đồng thời thúc đẩy sự hiểu biết của công chúng về công nghệ điện hạt nhân. Các chương trình này cần được đưa vào kế hoạch quốc gia về sự tham gia của các bên liên quan và kế hoạch truyền thông đại chúng.

Các quan sát và bài học kinh nghiệm:

1. Theo tài liệu của IAEA “Khung năng lực về cơ sở hạ tầng hạt nhân”: Hỗ trợ các quốc gia thành viên trong việc lập kế hoạch cho các hoạt động cần thiết xuyên suốt mọi giai đoạn triển khai chương trình điện hạt nhân mới, cũng như xác định các năng lực và khả năng cần thiết để thực hiện các hoạt động này.

2. Thời gian triển khai cần tính đến các yêu cầu về ngôn ngữ (ví dụ: khi ngôn ngữ của các chương trình đào tạo khác với ngôn ngữ quốc gia).

3. Có thể cần nâng cấp cơ sở hạ tầng giáo dục quốc gia, điều này sẽ làm tăng tổng thời gian triển khai.

4. Cần đảm bảo rằng các tiêu chuẩn liên quan của hệ thống giáo dục quốc gia tương thích với các tiêu chuẩn mà chương trình đào tạo về hạt nhân yêu cầu.

5. Việc sớm kết nối với các nhà giáo dục trong các lĩnh vực khoa học, công nghệ, kỹ thuật và toán học (STEM) đã chứng tỏ hiệu quả trong việc thu hút sinh viên đến với các ngành nghề chuyên sâu về hạt nhân.

Giữ chân nhân lực:

Do quy trình đào tạo kéo dài và yêu cầu về năng lực chuyên môn đặc thù, việc mất nhân sự ngoài kế hoạch trong ngành điện hạt nhân gây ra tổn thất lớn, cả về mặt tài chính lẫn tiến độ thực hiện chương trình. Vì vậy, cần có chiến lược giữ chân nhân sự và kế hoạch kế nhiệm để giảm thiểu rủi ro. Ví dụ: Khi nhân viên được cử đi đào tạo ở nước ngoài, họ có thể bị thu hút bởi các cơ hội nghề nghiệp tại nước sở tại. Các chính sách đãi ngộ hoặc thỏa thuận chính thức có thể giúp đảm bảo nhân viên sẽ quay trở lại làm việc sau khi hoàn tất khóa đào tạo.

Các quan sát và bài học kinh nghiệm:

1. Chương trình điện hạt nhân có thể được quảng bá như một cơ hội tham gia vào dự án quốc gia, mang lại tiềm năng cải thiện chất lượng cuộc sống chung của đất nước.

2. Chế độ đãi ngộ, các khoản khuyến khích và phúc lợi cạnh tranh sẽ hỗ trợ công tác tuyển dụng và giữ chân nhân sự.

3. Cần theo dõi sát sao tỷ lệ biến động nhân sự, đồng thời thiết lập quy trình để nắm bắt lý do nhân viên nghỉ việc và quản lý quy trình thôi việc của họ.

4. Sự chậm trễ của chương trình có thể dẫn đến tình trạng mất nhân sự có trình độ và ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mới.

5. Sự chênh lệch về mức lương cho các vị trí tương đương giữa các tổ chức tham gia chương trình điện hạt nhân có thể gây khó khăn cho việc giữ chân nhân sự.

6. Các cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến sẽ góp phần giữ chân nhân sự.

Quản lý tri thức:

Các nhà máy điện hạt nhân có vòng đời ít nhất là 100 năm, trải dài từ giai đoạn lập kế hoạch, xây dựng, chạy thử và vận hành cho đến khi ngừng hoạt động và tháo dỡ. Khoảng thời gian này đồng nghĩa với việc đội ngũ nhân sự của nhà máy sẽ bao gồm nhiều thế hệ kế tiếp nhau. Do đó, việc thiết lập một chương trình quản lý tri thức sẽ đảm bảo rằng các kiến ​​thức và kỹ năng chuyên biệt được lưu trữ và chia sẻ trong suốt vòng đời của nhà máy. Chương trình này bao gồm các thông tin ban đầu về lập kế hoạch, thiết kế, cấp phép và xây dựng, cũng như việc lưu trữ tri thức của nhân sự khi họ chuyển sang các vị trí mới trong nội bộ hoặc rời khỏi tổ chức.

Các quy trình này cũng cần thiết để đảm bảo tri thức được chuyển giao từ các chuyên gia bên ngoài sang đội ngũ nhân sự trong tổ chức - những người sẽ chịu trách nhiệm duy trì sự bền vững lâu dài của chương trình điện hạt nhân. Đặc biệt, chủ sở hữu/đơn vị vận hành cần thiết lập các quy trình để tiếp nhận tri thức từ nhà cung cấp. Các kiến ​​thức liên quan đến thiết kế, xây dựng, chạy thử, vận hành và bảo trì tổ máy đầu tiên cần được lưu trữ và chuyển giao từ nhà cung cấp.

Bên cạnh sự biến động nhân sự thông thường, các tổ chức cần lường trước những tình huống có thể dẫn đến tỷ lệ nhân sự rời đi cao hơn mức bình thường. Ví dụ: Cơ cấu độ tuổi nhân sự tại một số tổ chức có thể dẫn đến số lượng người nghỉ hưu cao hơn mức thông thường. Các quy trình quản lý tri thức cần được thiết kế để dự báo và chuẩn bị sẵn sàng cho những tình huống như vậy.

Các quan sát và bài học kinh nghiệm:

1. Mỗi tổ chức chủ chốt cần thiết lập các quy trình phân loại và chuyển giao tri thức liên quan ngay từ khi bắt đầu chương trình.

2. Các chương trình cố vấn (mentoring) hoặc kèm cặp trực tiếp (shadowing) có thể là phương thức hiệu quả để chuyển giao tri thức từ nhân sự giàu kinh nghiệm sang nhân sự ít kinh nghiệm hơn. Đào tạo bài bản và việc xây dựng mối quan hệ là những yếu tố thiết yếu của các chương trình cố vấn hiệu quả.

Quản lý việc sử dụng nhà thầu:

Có hai khía cạnh chính cần lưu ý khi sử dụng nhà thầu. Thứ nhất, bên thuê (chủ sở hữu/đơn vị vận hành hoặc cơ quan pháp quy) cần có năng lực xác định các yêu cầu công việc, giám sát quá trình thực hiện và hiểu rõ ý nghĩa của các kết quả hoặc kết luận đạt được. Thứ hai, bên thuê cần đảm bảo rằng công việc do nhà thầu thực hiện được đảm nhiệm bởi nhân sự có năng lực phù hợp, cũng như có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ.

Việc sử dụng nhà thầu sẽ tác động trực tiếp đến công tác lập kế hoạch nhân sự của các tổ chức. Ví dụ, việc thuê nhà thầu thực hiện các công việc chuyên biệt hoặc tạm thời thường sẽ giúp giảm tổng số lượng nhân viên chính thức. Ngược lại, khi nhà thầu được huy động để bổ sung nhân lực, tổng số lượng nhân sự và chi phí có thể tăng lên trong ngắn hạn.

Các quan sát và bài học kinh nghiệm:

1. Đảm bảo rằng chiến lược thuê nhà thầu được phản ánh trong kế hoạch nhân sự của từng tổ chức.

2. Cần xem xét việc đưa các yêu cầu cụ thể về đào tạo và chuyển giao tri thức vào nội dung hợp đồng.

Lao động toàn cầu (Global workforce):

Lực lượng lao động toàn cầu đang ngày càng có tính linh hoạt cao về mặt di chuyển. Sự linh hoạt này, kết hợp với tính chất toàn cầu của ngành công nghiệp điện hạt nhân, tạo ra một môi trường cạnh tranh trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân sự có năng lực. Tính chất toàn cầu của ngành có thể dẫn đến việc hình thành một lực lượng lao động đa dạng; do đó, chiến lược quản trị nguồn nhân lực cần tính đến việc đảm bảo rằng mọi nhân viên đều hiểu và thực hiện một cách nhất quán các chính sách và quy trình.

Các quan sát và bài học kinh nghiệm:

1. Việc xây dựng một bảng thuật ngữ có thể giúp đảm bảo sự thống nhất trong giao tiếp và sự hiểu biết chung giữa các nhân viên (vốn có thể đến từ nhiều quốc gia khác nhau).

2. Cần có chiến lược để giảm thiểu nguy cơ mất nhân sự sau khi họ tham gia các chương trình đào tạo ở nước ngoài.

3. Các chương trình giới thiệu và định hướng cần tính đến sự đa dạng của đội ngũ nhân viên cũng như yếu tố văn hóa của những nhân sự được tuyển dụng từ nước ngoài.

Nếu phương pháp tiếp cận Mốc thời gian của IAEA trả lời câu hỏi “cần chuẩn bị nguồn nhân lực từ khi nào và cho những nhóm tổ chức nào”, thì vấn đề tiếp theo là “cần bao nhiêu người và vào thời điểm nào”. Để hỗ trợ các quốc gia giải quyết bài toán này trên cơ sở định lượng, IAEA đã phát triển Mô hình nguồn nhân lực điện hạt nhân (NPHR).

II. Mô hình nhân sự điện hạt nhân (NPHR):

Công cụ dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho toàn bộ vòng đời dự án điện hạt nhân:

Một trong những thách thức lớn nhất đối với các quốc gia phát triển điện hạt nhân là xác định chính xác số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết trong từng giai đoạn của chương trình. Nếu dự báo thiếu, dự án có thể đối mặt với tình trạng thiếu hụt chuyên gia, ảnh hưởng đến tiến độ xây dựng, cấp phép và vận hành. Ngược lại, nếu dự báo vượt quá nhu cầu thực tế, nguồn lực đào tạo và đầu tư cho phát triển nhân lực có thể bị lãng phí. Để hỗ trợ các quốc gia giải quyết bài toán này, IAEA đã phát triển Mô hình nguồn nhân lực điện hạt nhân (Nuclear Power Human Resources Model - NPHR).

NPHR là công cụ mô phỏng hỗ trợ bốn nhóm tổ chức chủ chốt trong chương trình điện hạt nhân gồm: Tổ chức triển khai chương trình điện hạt nhân quốc gia (NEPIO), cơ quan pháp quy hạt nhân, chủ đầu tư và đơn vị vận hành nhà máy điện hạt nhân, cùng các nhà thầu xây dựng. Thông qua việc mô phỏng nhu cầu nhân lực của từng tổ chức, NPHR giúp các nhà hoạch định chính sách xác định chính xác số lượng chuyên gia cần tuyển dụng, đào tạo và duy trì trong từng giai đoạn của dự án.

Bên cạnh việc dự báo số lượng nhân sự, NPHR còn cho phép đánh giá tác động của nhiều kịch bản phát triển khác nhau. Ví dụ: Quốc gia có thể xem xét ảnh hưởng của việc lựa chọn công nghệ lò phản ứng khác nhau, mức độ nội địa hóa khác nhau, khả năng thuê chuyên gia nước ngoài hoặc năng lực đào tạo trong nước đối với nhu cầu nhân lực tổng thể. Điều này giúp các cơ quan pháp quy và chủ đầu tư đưa ra các quyết định chiến lược dựa trên cơ sở định lượng thay vì chỉ dựa trên các giả định định tính.

Kinh nghiệm quốc tế cho thấy nhu cầu nhân lực của một chương trình điện hạt nhân thường lớn hơn nhiều so với lực lượng lao động trực tiếp tại nhà máy điện hạt nhân. Ngoài đội ngũ vận hành, bảo dưỡng và quản lý nhà máy, chương trình còn cần số lượng đáng kể chuyên gia pháp quy, đánh giá an toàn, bảo vệ bức xạ, quản lý chất thải phóng xạ, ứng phó sự cố, an ninh hạt nhân, nghiên cứu phát triển, giáo dục đào tạo và các ngành công nghiệp hỗ trợ. Vì vậy, việc chỉ tập trung đào tạo nhân lực vận hành nhà máy sẽ không đủ để bảo đảm tính bền vững của chương trình điện hạt nhân quốc gia.

NPHR không chỉ là một công cụ tính toán nhân lực mà còn là công cụ hỗ trợ hoạch định chính sách. Khi được sử dụng kết hợp với phương pháp tiếp cận Mốc thời gian, NPHR giúp các quốc gia xây dựng lộ trình phát triển nguồn nhân lực có cơ sở khoa học, phù hợp với tiến độ triển khai dự án và giảm thiểu nguy cơ thiếu hụt nhân lực trong các giai đoạn quan trọng của chương trình điện hạt nhân.

Một mục tiêu then chốt trong Giai đoạn 1 là xác định số lượng ước tính và các nhóm kỹ năng cần thiết, nhằm đánh giá xem liệu cơ sở hạ tầng giáo dục và các chương trình đào tạo nghề hiện có của quốc gia đó có đáp ứng được các nhu cầu này hay không. IAEA cung cấp ví dụ (xem trong các tài liệu tham khảo được đề xuất ở mục Mở đầu) về số lượng nhân sự điển hình tại một tổ chức chủ sở hữu/đơn vị vận hành ở các giai đoạn khác nhau đối với hợp đồng thiết kế, cung cấp thiết bị và xây dựng (EPC) cho hai tổ máy công suất 1.000 MW. IAEA cung cấp bảng dự kiến nhân sự cho từng bộ phận công việc và được phân tách chi tiết hơn thành nhân sự chuyên môn và nhân sự kỹ thuật cần thiết cho từng giai đoạn của dự án (không tính đến nhân sự hành chính). Măc dù chỉ có tính tham khảo và các phương thức bố trí nhân sự, dẫn đến tổng số lượng nhân sự cũng như sự cân bằng giữa nhân sự chuyên môn và nhân sự kỹ thuật có thể khác biệt lớn giữa các nhà máy, nhưng gợi ý của IAEA có thể sử dụng như cơ sở tốt cho các định hướng phát triển nhân lực của các quốc gia.

Quy mô nhân sự của cơ quan pháp quy phụ thuộc vào đặc điểm của cơ quan pháp quy hiện có, phương thức quản lý được áp dụng, mức độ hỗ trợ chuyên môn độc lập sẵn có và số lượng nhà máy điện hạt nhân (NPP) dự kiến ​​xây dựng. Tuy nhiên, đối với mục đích lập kế hoạch trong Giai đoạn 1, có thể dự kiến ​​tổng số nhân sự khoảng 100-150 người cho một cơ quan pháp quy hoạt động đầy đủ chức năng, trong đó phần lớn là nhân sự có trình độ đại học trở lên thuộc các ngành khoa học và kỹ thuật. Con số thực tế có thể thay đổi đáng kể tùy theo mô hình tổ chức, mức độ sử dụng TSO và phạm vi chương trình điện hạt nhân.

Phần lớn nhân sự của cơ quan pháp quy cần được tuyển dụng trong Giai đoạn 2 để xây dựng khung pháp lý và sẵn sàng thẩm định các hồ sơ xin cấp phép liên quan đến địa điểm và xây dựng. Trong quá trình xây dựng, cơ quan pháp quy có trách nhiệm thực hiện thanh tra, kiểm tra tại cơ sở sản xuất các linh kiện liên quan đến an toàn, tại công trường xây dựng, cũng như thẩm định các thay đổi về thiết kế. Khi nhà máy điện hạt nhân đi vào vận hành, cơ quan pháp quy chịu trách nhiệm giám sát, bao gồm cả việc thanh tra, kiểm tra trực tiếp tại hiện trường.

Chủ sở hữu/đơn vị vận hành và cơ quan pháp quy là những bên có nhu cầu lớn nhất về các kỹ năng chuyên môn trong một chương trình điện hạt nhân. Chiến lược quản lý nguồn nhân lực (HRM) cũng cần tính đến nhu cầu về các kỹ năng khác trong lực lượng lao động. Nếu hợp đồng EPC quy định yêu cầu huy động nhân lực có kỹ năng xây dựng từ thị trường trong nước, chiến lược HRM cần đảm bảo đáp ứng được các kỹ năng này. Tương tự, chiến lược cũng cần xem xét vai trò của các tổ chức hỗ trợ kỹ thuật (TSO), nhà thầu và chuỗi cung ứng.

Dựa trên các số liệu nêu trên hoặc các số liệu được xác định theo cách tương tự, các bước tiếp theo trong công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực cho Giai đoạn 1 bao gồm:

1. Khảo sát lực lượng lao động trong nước để xác định mức độ sẵn có của các năng lực cần thiết cho chương trình. Việc khảo sát này cần xác định số lượng nhân sự hiện có đáp ứng các yêu cầu về trình độ học vấn, năng lực (nếu có) và bằng cấp chuyên môn, đồng thời xác định các ngành công nghiệp trong nước đang sử dụng các năng lực tương tự. Ngoài ra, cần xem xét khả năng cung ứng nguồn nhân lực này, khả năng dịch chuyển quốc tế của nguồn nhân lực trong nước, cũng như các dự án lớn có thể cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực lành nghề và giàu kinh nghiệm trong suốt vòng đời của dự án.

2. Xác định và rà soát các chương trình đào tạo (về chuyên môn và kỹ thuật) cho từng lĩnh vực kỹ thuật cần thiết đối với các tổ chức, nhằm đảm bảo tính phù hợp trong việc đáp ứng các yêu cầu hiện tại và tương lai.

3. Xác định các cơ sở trong nước có khả năng cung cấp hoạt động đào tạo và bồi dưỡng kinh nghiệm phù hợp với nhu cầu của chương trình, nhằm đảm bảo sự sẵn sàng và khả năng đáp ứng của họ đối với công tác đào tạo trong tương lai.

4. Xác định các lỗ hổng về năng lực có thể gây rủi ro cho chương trình. Đây có thể là những lĩnh vực đặc thù của ngành điện hạt nhân hoặc các năng lực được cả chương trình điện hạt nhân lẫn các ngành khác sử dụng, dẫn đến nhu cầu cao vượt quá khả năng cung ứng dự kiến ​​của lực lượng lao động quốc gia đối với lĩnh vực năng lực cụ thể đó.

5. Đánh giá tổ chức nào có năng lực tốt nhất để đảm nhận vai trò chủ sở hữu/đơn vị vận hành tiềm năng.

6. Xem xét phương án tuyển dụng và phát triển đội ngũ nhân sự giàu kinh nghiệm, nhân sự giám sát và quản lý để hỗ trợ các tổ chức chủ chốt.

7. Thực hiện phân tích độ nhạy (khi cần thiết) để xem xét các thay đổi tiềm năng về phạm vi hoặc tiến độ chương trình, cũng như các tác động tương ứng đối với công tác quy hoạch nguồn nhân lực.

Các nhận định và bài học kinh nghiệm:

1. Xác định sớm các mục tiêu của chương trình điện hạt nhân (Ví dụ: Phạm vi chương trình, số lượng tổ máy, các phương án hợp đồng, v.v.) để nắm bắt được các yêu cầu về nguồn nhân lực.

2. Một số quốc gia mới triển khai chương trình điện hạt nhân đang dựa vào quan hệ đối tác chiến lược để giảm bớt gánh nặng tổng thể và tiếp thu chuyên môn từ đối tác giàu kinh nghiệm.

3. Hiểu rõ tác động của các phương thức hợp đồng đối với năng lực cần thiết của tổ chức đóng vai trò chủ sở hữu/đơn vị vận hành.

4. Hiểu rõ tác động tiềm tàng của dự án này đối với nguồn nhân lực của các dự án cơ sở hạ tầng quốc gia khác (đang được lên kế hoạch hoặc đã hiện hữu).

5. Kế hoạch nhân lực ban đầu cần xem xét, ở cấp độ tổng thể, một khung thời gian phù hợp với phương pháp tiếp cận theo các cột mốc (10-15 năm) cho đến khi hoàn tất giai đoạn đưa nhà máy vào vận hành.

6. Tính chất và phạm vi của kế hoạch nhân lực quốc gia sẽ thay đổi và phát triển qua ba giai đoạn của phương pháp tiếp cận theo các cột mốc.

7. Các kế hoạch nhân lực cần được coi là những tài liệu "sống", cần được duy trì và cập nhật khi cần thiết.

Một số yếu tố được thảo luận trong Giai đoạn 2 cần được chủ sở hữu/đơn vị vận hành và cơ quan pháp quy nhà nước lưu tâm. Tuy nhiên, ngay từ Giai đoạn 1, tổ chức chịu trách nhiệm triển khai chương trình điện hạt nhân (NEPIO) cần nhận thức rõ các yêu cầu trong toàn bộ vòng đời của chương trình và xem xét những tác động đối với chiến lược quản lý nguồn nhân lực quốc gia.

Ngành công nghiệp hạt nhân phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ nhân lực chuyên môn cao và được đào tạo bài bản. Do các tiêu chuẩn khắt khe về năng lực và hiệu suất cần thiết để đảm bảo an toàn và tính bền vững, cũng như thời gian dài cần thiết để đào tạo các chuyên gia này, công tác lập kế hoạch và quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi sự quan tâm đặc biệt. IAEA cung cấp một công cụ mô hình hóa nhằm hỗ trợ các quốc gia thành viên xác định nhu cầu nhân lực cho một chương trình điện hạt nhân mới.

Phương pháp tiếp cận Mốc thời gian của IAEA chỉ rõ rằng việc lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực phải được bắt đầu ngay từ những giai đoạn đầu tiên của chương trình điện hạt nhân. Mô hình Nguồn nhân lực điện hạt nhân (NPHR) là công cụ hỗ trợ các quốc gia thành viên xem xét các kế hoạch và yêu cầu phát triển nguồn nhân lực cho các chương trình điện hạt nhân mới. Bao quát toàn bộ vòng đời chương trình, mô hình này cũng có thể được điều chỉnh để áp dụng cho các chương trình điện hạt nhân đang mở rộng quy mô, hoặc các chương trình đang xem xét việc tái khởi động hay kéo dài tuổi thọ vận hành của các nhà máy điện hạt nhân. Mô hình này mô phỏng quá trình triển khai chương trình điện hạt nhân từ các giai đoạn phát triển ban đầu, qua giai đoạn xây dựng và chạy thử, đến giai đoạn vận hành nhà máy, và cuối cùng là giai đoạn ngừng hoạt động và tháo dỡ; đồng thời dự báo nhu cầu nhân lực tại từng giai đoạn. Mô hình có thể được sử dụng để nghiên cứu các mô hình bố trí nhân sự cho các tổ chức tham gia chương trình điện hạt nhân, bao gồm tổ chức triển khai chương trình điện hạt nhân (NEPIO), cơ quan pháp quy nhà nước, chủ sở hữu/đơn vị vận hành và nhà thầu xây dựng. Ngoài ra, mô hình còn có thể được áp dụng để xem xét các chiến lược giáo dục và đào tạo ở quy mô quốc gia, cũng như tính đến các ngành công nghiệp liên quan có thể cung ứng hoặc cạnh tranh nguồn nhân lực.

Yêu cầu về dữ liệu:

Mô hình NPHR vận hành dựa trên một bộ dữ liệu tổng quát, phản ánh mọi khía cạnh của chương trình điện hạt nhân và giúp người dùng hiểu rõ các biến động về nhân lực. Mô hình tích hợp dữ liệu nguồn mở về nhân sự nhà máy điện và lực lượng lao động xây dựng - những yếu tố có thể thay đổi đáng kể về số lượng và loại hình nhân lực cần thiết. Mô hình cho phép người dùng lựa chọn các phương án bố trí nhân sự khác nhau để đánh giá tác động của chúng đối với khả năng đáp ứng của lực lượng lao động quốc gia cho chương trình điện hạt nhân. Khi triển khai chương trình điện hạt nhân, các quốc gia có thể điều chỉnh các bảng dữ liệu để phản ánh chính xác hơn tình hình thực tế tại nước mình. Các bộ kỹ năng cần thiết sẽ khác nhau tùy theo từng quốc gia và phụ thuộc vào loại thiết kế lò phản ứng được sử dụng, cũng như cơ sở hạ tầng ngành điện và hệ thống quản lý, quy định hiện có. Do đó, công tác lập kế hoạch đóng vai trò thiết yếu nhằm đảm bảo triển khai các chương trình giáo dục và đào tạo phù hợp để cung cấp nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn.

Đào tạo theo năng lực và quản lý năng lực nhân sự hạt nhân:

Bên cạnh việc xác định số lượng nhân sự cần thiết, IAEA đặc biệt nhấn mạnh yêu cầu bảo đảm năng lực (competence) của đội ngũ tham gia chương trình điện hạt nhân. Theo quan điểm hiện đại, phát triển nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở việc cấp bằng cấp hoặc hoàn thành các khóa đào tạo, mà phải bảo đảm mỗi cá nhân có đủ kiến thức, kỹ năng và thái độ nghề nghiệp để thực hiện công việc một cách an toàn và hiệu quả. Vì vậy, các tổ chức hạt nhân thường áp dụng phương pháp đào tạo dựa trên năng lực (Competency-Based Training - CBT), trong đó yêu cầu năng lực của từng vị trí công việc được xác định rõ ràng và trở thành cơ sở cho tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phát triển nghề nghiệp.

Để triển khai CBT, các tổ chức thường xây dựng ma trận năng lực (Competency Matrix) cho từng nhóm chức danh như chuyên gia pháp quy, chuyên gia đánh giá an toàn, thanh tra hạt nhân, kỹ sư vận hành, chuyên gia ứng phó sự cố hoặc chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật (TSO). Ma trận này xác định các năng lực cốt lõi, mức độ thành thạo cần đạt và bằng chứng chứng minh năng lực. Trên cơ sở đó, tổ chức có thể thực hiện đánh giá năng lực định kỳ, xác định khoảng trống năng lực của từng cá nhân và xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp. Cách tiếp cận này đặc biệt quan trọng đối với lĩnh vực hạt nhân, nơi mà yêu cầu an toàn đòi hỏi năng lực phải được duy trì liên tục trong suốt vòng đời nghề nghiệp chứ không chỉ được xác nhận tại thời điểm tuyển dụng.

IAEA cũng khuyến nghị áp dụng Phương pháp tiếp cận hệ thống đối với đào tạo (Systematic Approach to Training - SAT), hiện đang được sử dụng rộng rãi trong các nhà máy điện hạt nhân và cơ quan pháp quy trên thế giới. SAT bao gồm các bước phân tích công việc, xác định yêu cầu năng lực, thiết kế chương trình đào tạo, tổ chức đào tạo và đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Điểm khác biệt quan trọng của SAT là mọi hoạt động đào tạo đều xuất phát từ yêu cầu thực tế của vị trí công việc và được kiểm chứng thông qua kết quả thực hiện nhiệm vụ. Đối với các vị trí liên quan trực tiếp đến an toàn hạt nhân như vận hành lò phản ứng, đánh giá hồ sơ an toàn hoặc thanh tra pháp quy, SAT giúp bảo đảm rằng nhân sự không chỉ được đào tạo đầy đủ mà còn có khả năng vận dụng kiến thức trong các tình huống thực tế.

Kinh nghiệm quốc tế cho thấy việc kết hợp giữa mô hình dự báo nhân lực (NPHR), quản lý năng lực dựa trên ma trận năng lực và phương pháp SAT tạo thành một hệ thống phát triển nguồn nhân lực toàn diện cho chương trình điện hạt nhân. Nếu NPHR trả lời câu hỏi “cần bao nhiêu người”, thì CBT và SAT giúp trả lời câu hỏi quan trọng không kém: “Những người đó cần có năng lực gì và làm thế nào để duy trì năng lực đó trong suốt vòng đời của chương trình điện hạt nhân”.

III. Hàm ý đối với Việt Nam:

Việt Nam cần bao nhiêu nhân lực?

Mặc dù thường được nhắc đến như một dự án xây dựng nhà máy điện, điện hạt nhân thực chất là sự hình thành của cả một hệ sinh thái công nghệ cao. Do đó, nhu cầu nhân lực không chỉ bao gồm những người trực tiếp vận hành nhà máy mà còn trải rộng từ cơ quan pháp quy hạt nhân quốc gia, các cơ quan quản lý nhà nước khác, các tổ chức hỗ trợ kỹ thuật, trường đại học, viện nghiên cứu đến các doanh nghiệp hỗ trợ.

Theo kinh nghiệm quốc tế và các mô hình của IAEA, một nhà máy điện hạt nhân quy mô 2 tổ máy thường cần khoảng 700-1.000 nhân viên vận hành và hỗ trợ kỹ thuật thường xuyên sau khi đưa vào khai thác thương mại. Trong giai đoạn xây dựng cao điểm, lực lượng lao động tại công trường có thể lên tới vài nghìn đến hàng vạn người, tùy thuộc vào mức độ tham gia của các nhà thầu trong nước và quốc tế.

Bên ngoài nhà máy, chương trình điện hạt nhân quốc gia còn cần đội ngũ chuyên gia cho nhiều tổ chức khác nhau:

1. Cơ quan pháp quy hạt nhân: Khoảng 100-300 chuyên gia về cấp phép, đánh giá an toàn, thanh tra, bảo vệ bức xạ, ứng phó sự cố và an ninh hạt nhân (tùy phạm vi chức năng, mức độ sử dụng TSO và quy mô chương trình).

2. Tổ chức hỗ trợ kỹ thuật (TSO): Khoảng 200-400 chuyên gia trong các lĩnh vực đánh giá thiết kế, phân tích an toàn, phân tích xác suất, nhiên liệu hạt nhân, vật liệu và ứng phó sự cố.

3. Chủ đầu tư và đơn vị chuẩn bị dự án: Khoảng 300-500 cán bộ quản lý dự án, kỹ thuật, mua sắm, hợp đồng và bảo đảm chất lượng.

4. Các trường đại học, viện nghiên cứu và cơ sở đào tạo: Khoảng 200-300 giảng viên, nhà nghiên cứu và chuyên gia đào tạo chuyên ngành hạt nhân.

5. Các cơ quan quản lý nhà nước, tổ chức ứng phó sự cố, y tế hạt nhân, quan trắc môi trường và các ngành công nghiệp hỗ trợ: hàng trăm chuyên gia và kỹ sư.

Như vậy, để triển khai thành công nhà máy điện hạt nhân đầu tiên (gồm 2 tổ máy công suất khoảng 1.000-1.200 MW/tổ máy), Việt Nam có thể cần chuẩn bị và duy trì lực lượng khoảng 2.000-3.000 nhân sự trình độ cao trong hệ thống hạt nhân quốc gia trước khi nhà máy vận hành, cùng với lực lượng lao động xây dựng và công nghiệp hỗ trợ lên tới nhiều nghìn người trong giai đoạn triển khai dự án.

Quan trọng hơn số lượng là chất lượng. Theo IAEA, việc hình thành một chuyên gia hạt nhân có năng lực thường cần từ nhiều năm đến hơn một thập kỷ đào tạo, tích lũy kinh nghiệm và tham gia thực tế. Vì vậy, phát triển nguồn nhân lực cần được thực hiện sớm hơn rất nhiều so với thời điểm khởi công xây dựng nhà máy.

Thách thức lớn nhất của Việt Nam hiện nay có thể không phải là đào tạo kỹ sư vận hành nhà máy, mà là khôi phục và phát triển đội ngũ chuyên gia đầu ngành về pháp quy, đánh giá an toàn, phân tích thiết kế và tổ chức hỗ trợ kỹ thuật (TSO). Đây là những lĩnh vực cần thời gian tích lũy kinh nghiệm dài nhất và đóng vai trò quyết định trong việc bảo đảm tính độc lập, khách quan của hệ thống quản lý an toàn hạt nhân.

Việt Nam cần chuẩn bị gì từ hôm nay?

Kinh nghiệm quốc tế cho thấy phát triển nguồn nhân lực luôn là một trong những công việc phải bắt đầu sớm nhất trong chương trình điện hạt nhân. Trong khi việc xây dựng một nhà máy điện hạt nhân thường mất khoảng 7-10 năm, thì việc hình thành đội ngũ chuyên gia có năng lực trong các lĩnh vực pháp quy, đánh giá an toàn, vận hành và nghiên cứu có thể cần từ một đến hai thập kỷ. Vì vậy, phát triển nguồn nhân lực không thể chờ đến khi dự án được phê duyệt hoặc khởi công xây dựng mà phải được triển khai ngay từ giai đoạn chuẩn bị hạ tầng.

Đối với Việt Nam, ưu tiên hàng đầu trong giai đoạn hiện nay có lẽ không phải là đào tạo số lượng lớn kỹ sư vận hành nhà máy, mà là củng cố các năng lực nền tảng của hệ thống hạ tầng điện hạt nhân quốc gia. Trong đó, cần đặc biệt chú trọng xây dựng và phát triển đội ngũ chuyên gia của cơ quan pháp quy, các tổ chức hỗ trợ kỹ thuật (TSO), các viện nghiên cứu và cơ sở đào tạo. Đây là những lực lượng đóng vai trò bảo đảm tính độc lập trong đánh giá an toàn, cấp phép và giám sát hoạt động của nhà máy điện hạt nhân.

Song song với việc đào tạo nhân lực mới, cần có cơ chế giữ chân và phát triển đội ngũ chuyên gia đã được đào tạo trong các giai đoạn trước của chương trình điện hạt nhân Việt Nam. Nhiều chuyên gia hiện nay đang nắm giữ khối lượng lớn tri thức và kinh nghiệm tích lũy từ quá trình chuẩn bị dự án điện hạt nhân Ninh Thuận trước đây. Nếu không có các chương trình quản lý tri thức phù hợp, những kinh nghiệm này có nguy cơ bị mai một hoặc thất thoát khi các chuyên gia nghỉ hưu hoặc chuyển công tác. Vì vậy, quản lý tri thức hạt nhân (Nuclear Knowledge Management) cần được xem là một cấu phần quan trọng của chiến lược phát triển nguồn nhân lực quốc gia.

Một nhiệm vụ quan trọng khác là từng bước chuyển từ phương thức đào tạo dựa trên bằng cấp sang phương thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên năng lực (CBT). Các cơ quan và tổ chức tham gia chương trình điện hạt nhân cần xây dựng ma trận năng lực cho từng nhóm chức danh chủ chốt, từ đó xác định rõ yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm đối với từng vị trí. Việc áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống đối với đào tạo (SAT) và đánh giá năng lực định kỳ sẽ giúp bảo đảm chất lượng nguồn nhân lực trong suốt vòng đời của chương trình điện hạt nhân.

Bên cạnh đó, Việt Nam cần xây dựng một hệ thống dự báo và quy hoạch nguồn nhân lực điện hạt nhân ở cấp quốc gia. Các công cụ như mô hình NPHR của IAEA có thể được sử dụng để đánh giá nhu cầu nhân lực theo từng giai đoạn của chương trình, từ chuẩn bị đầu tư, xây dựng, vận hành đến ngừng hoạt động nhà máy. Cách tiếp cận này giúp các trường đại học, viện nghiên cứu, cơ quan quản lý nhà nước và doanh nghiệp chủ động xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp, tránh tình trạng thiếu hụt hoặc dư thừa nguồn nhân lực trong tương lai.

Cuối cùng, phát triển nguồn nhân lực điện hạt nhân cần được xem là một chiến lược quốc gia dài hạn, gắn kết chặt chẽ giữa Nhà nước, cơ quan pháp quy, chủ đầu tư, các cơ sở nghiên cứu, trường đại học và các đối tác quốc tế. Nếu được triển khai một cách đồng bộ và liên tục, nguồn nhân lực sẽ trở thành một trong những lợi thế quan trọng nhất giúp Việt Nam bảo đảm an toàn, làm chủ công nghệ và phát triển bền vững chương trình điện hạt nhân trong nhiều thập kỷ tới.

IV. Kết luận:

Trong lĩnh vực điện hạt nhân, nhà máy có thể được xây dựng trong một thập kỷ, nhưng năng lực quốc gia cần nhiều thập kỷ để hình thành. Vì vậy, quyết định quan trọng nhất đối với chương trình điện hạt nhân Việt Nam hôm nay không chỉ là lựa chọn công nghệ hay địa điểm xây dựng, mà là đầu tư đúng mức cho con người - yếu tố quyết định sự an toàn và thành công của chương trình trong suốt vòng đời nhiều thế hệ của nó./.

HỘI ĐỒNG KHOA HỌC TẠP CHÍ NĂNG LƯỢNG VIỆT NAM