Đề xuất kết hợp thế mạnh của EVN và PetroVietnam trong phát triển điện hạt nhân ở Việt Nam

[1] Kiến nghị thúc đẩy hoàn thiện các yếu tố quan trọng đối với phát triển điện hạt nhân ở Việt Nam

[2] Chính phủ ghi nhận kiến nghị hoàn thiện các yếu tố quan trọng để phát triển điện hạt nhân Việt Nam

Đặt vấn đề:

Trong Báo cáo gửi Thủ tướng Chính phủ về việc thúc đẩy hoàn thiện các yếu tố quan trọng đối với phát triển điện hạt nhân ở Việt Nam xuất phát từ thực tế rằng: Điện hạt nhân không chỉ là một dự án nguồn điện đơn thuần, mà là một hệ thống công nghiệp - công nghệ có độ phức tạp rất cao, liên quan đồng thời đến các lĩnh vực năng lượng, xây dựng, cơ khí chế tạo, tự động hóa, quản lý vận hành, an toàn hạt nhân, chuỗi cung ứng công nghiệp và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.

Trong bối cảnh Việt Nam đang triển khai đồng thời hai dự án điện hạt nhân tại Ninh Thuận với sự tham gia của EVN và PetroVietnam, việc phát huy thế mạnh riêng của mỗi tập đoàn; đồng thời thiết lập cơ chế phối hợp hiệu quả giữa hai chủ thể này có thể tạo ra hiệu ứng cộng hưởng, góp phần nâng cao hiệu quả đầu tư, giảm thiểu rủi ro và tăng cường năng lực làm chủ công nghệ trong dài hạn.

1. Vì sao EVN phù hợp với vai trò quản lý tổng thể, đấu nối lưới điện và giám sát vận hành?

EVN là đơn vị có kinh nghiệm vận hành hệ thống điện quốc gia:

Trong hơn ba thập kỷ qua, EVN là doanh nghiệp giữ vai trò trung tâm trong phát triển nguồn điện, lưới điện và vận hành hệ thống điện quốc gia. Hiện nay EVN đang quản lý phần lớn hệ thống truyền tải, điều độ và vận hành các nhà máy điện lớn trên phạm vi cả nước.

Khác với nhiều loại hình nguồn điện khác, điện hạt nhân là nguồn điện chạy nền (baseload power) có hệ số công suất rất cao (trên 90%). Việc tích hợp loại hình nguồn điện này vào hệ thống điện quốc gia đòi hỏi năng lực điều độ, dự báo phụ tải và bảo đảm ổn định hệ thống ở mức độ rất cao.

EVN là đơn vị có lợi thế tự nhiên trong việc:

- Quản lý tích hợp nhà máy điện hạt nhân vào hệ thống điện quốc gia.

- Đấu nối vận hành lưới điện.

- Điều độ vận hành với các nguồn điện khác.

- Bảo đảm an ninh dài hạn.

EVN có kinh nghiệm đầu tư các công trình điện quy mô lớn:

EVN đã trực tiếp đầu tư nhiều công trình thủy điện, nhiệt điện và hệ thống truyền tải điện có quy mô lớn.

Mặc dù điện hạt nhân có những yêu cầu đặc thù riêng, nhưng năng lực quản lý dự án, kiểm soát tiến độ, quản lý hợp đồng EPC, giải ngân vốn đầu tư và phối hợp với các cơ quan quản lý nhà nước là những kinh nghiệm có giá trị mà EVN đã tích lũy được trong nhiều năm.

EVN phù hợp cho vai trò chủ sở hữu và tổ chức vận hành lâu dài:

Theo thông lệ quốc tế, sau khi nhà máy điện hạt nhân hoàn thành xây dựng, giai đoạn vận hành kéo dài từ 60 đến 80 năm và giá trị kinh tế lớn nhất của dự án được tạo ra trong giai đoạn vận hành này.

Do đó, đơn vị có kinh nghiệm quản lý tài sản điện lực, sản xuất điện và điều độ hệ thống sẽ có nhiều lợi thế trong việc đảm nhận vai trò chủ sở hữu và tổ chức vận hành nhà máy trong dài hạn.

2. Vì sao PetroVietnam phù hợp với các hoạt động xây dựng, chế tạo và phát triển công nghệ?

PetroVietnam có kinh nghiệm quản lý các dự án công nghiệp năng lượng quy mô lớn:

Trong nhiều năm qua, PetroVietnam đã tham gia đầu tư và triển khai hàng loạt dự án dầu khí ngoài khơi, nhà máy lọc hóa dầu, nhà máy điện LNG, hệ thống đường ống dẫn khí và các công trình công nghiệp phức tạp.

Các dự án này đều có đặc điểm chung là:

- Công nghệ cao.

- Chuỗi cung ứng quốc tế phức tạp.

- Yêu cầu quản lý EPC nghiêm ngặt.

- Khối lượng thiết bị cơ khí lớn.

- Sự tham gia của nhiều nhà thầu quốc tế.

Đây cũng chính là các đặc trưng của một dự án điện hạt nhân.

PetroVietnam sở hữu hệ sinh thái công nghiệp và cơ khí năng lượng hoàn chỉnh:

Một trong những thách thức lớn nhất của chương trình điện hạt nhân là nội địa hóa công nghiệp. Thông thường, các quốc gia mới phát triển điện hạt nhân khó có thể tham gia ngay vào các hạng mục công nghệ cốt lõi của lò phản ứng. Tuy nhiên, nhiều hạng mục hoàn toàn có thể được các doanh nghiệp trong nước tham gia nếu được chuẩn bị từ sớm, như:

- Kết cấu thép.

- Bồn bể áp lực thông thường.

- Hệ thống đường ống.

- Thiết bị phụ trợ.

- Công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp.

PetroVietnam cùng các đơn vị thành viên có nhiều kinh nghiệm trong chế tạo cơ khí, xây lắp công nghiệp và quản lý chuỗi cung ứng, từ đó có thể đóng vai trò đầu tàu trong việc hình thành ngành công nghiệp hỗ trợ cho điện hạt nhân.

PetroVietnam có điều kiện thúc đẩy nghiên cứu và tiếp nhận công nghệ:

Trong bối cảnh thế giới đang xuất hiện nhiều công nghệ lò phản ứng tiên tiến, đặc biệt là lò phản ứng mô-đun nhỏ (SMR), lò phản ứng làm mát bằng chì, natri, hoặc khí nhiệt độ cao, nhu cầu nghiên cứu, đánh giá và tiếp nhận công nghệ ngày càng trở nên quan trọng.

PetroVietnam có kinh nghiệm hợp tác công nghệ với nhiều đối tác quốc tế trong lĩnh vực dầu khí và năng lượng, do đó có thể tham gia tích cực vào các hoạt động nghiên cứu, chuyển giao công nghệ, nội địa hóa thiết bị và phát triển chuỗi cung ứng công nghiệp hạt nhân trong tương lai.

3. Hai chủ đầu tư độc lập - Điểm mạnh và điểm yếu:

Những điểm mạnh:

Thứ nhất: Đa dạng hóa đối tác quốc tế.

Việc có hai chủ đầu tư độc lập giúp Việt Nam mở rộng cơ hội hợp tác với nhiều quốc gia và nhà cung cấp công nghệ khác nhau, tránh phụ thuộc hoàn toàn vào một đối tác duy nhất.

Thứ hai: Tạo môi trường cạnh tranh tích cực và lành mạnh.

Mỗi chủ đầu tư có thể học hỏi kinh nghiệm của nhau trong quản lý dự án, kiểm soát tiến độ và nâng cao hiệu quả đầu tư.

Thứ ba: Giảm rủi ro tập trung.

Nếu một dự án gặp khó khăn về kỹ thuật, hoặc tiến độ, thì dự án còn lại vẫn có thể tiếp tục triển khai, góp phần duy trì động lực chung của chương trình điện hạt nhân quốc gia.

Những điểm yếu:

Tuy nhiên, mô hình hai chủ đầu tư độc lập cũng đặt ra một số thách thức đáng lưu ý.

Trước hết là nguy cơ phân tán nguồn lực.

Điện hạt nhân là lĩnh vực hoàn toàn mới đối với Việt Nam. Đội ngũ chuyên gia, nhân lực kỹ thuật, tổ chức hỗ trợ kỹ thuật, cơ sở đào tạo và nguồn vốn đầu tư đều còn hạn chế. Việc triển khai đồng thời hai bộ máy riêng biệt có thể dẫn tới trùng lặp và làm giảm hiệu quả sử dụng nguồn lực quốc gia.

Thứ hai là khó khăn trong tiêu chuẩn hóa.

Nếu hai dự án sử dụng các công nghệ khác nhau, thì các yêu cầu về đào tạo, bảo dưỡng, phụ tùng thay thế, quy trình vận hành và hỗ trợ kỹ thuật cũng sẽ khác nhau, làm tăng chi phí trong dài hạn.

Thứ ba là nguy cơ hình thành các chuỗi cung ứng tách biệt.

Điều này có thể làm giảm khả năng hình thành một ngành công nghiệp hạt nhân thống nhất ở quy mô quốc gia.

4. Kinh nghiệm quốc tế từ Nga và Hàn Quốc:

Mô hình Rosatom - Rosenergoatom của Liên bang Nga:

Nga là một trong số ít quốc gia trên thế giới xây dựng được chuỗi giá trị hạt nhân gần như hoàn chỉnh. Trong hệ sinh thái này, Rosatom đóng vai trò tập đoàn hạt nhân quốc gia, phụ trách nghiên cứu, thiết kế, chế tạo thiết bị, xây dựng dự án, phát triển công nghệ và xuất khẩu điện hạt nhân. Trong khi đó, Rosenergoatom là đơn vị chuyên trách vận hành các nhà máy điện hạt nhân thương mại. Sự phân công chức năng rõ ràng giúp tận dụng tối đa chuyên môn của từng tổ chức; đồng thời duy trì sự thống nhất trong toàn bộ chuỗi giá trị hạt nhân.

Mô hình KEPCO - KHNP của Hàn Quốc:

Tại Hàn Quốc, KEPCO giữ vai trò công ty điện lực quốc gia, chịu trách nhiệm quản lý hệ thống điện và hoạt động kinh doanh điện năng. KHNP là công ty thành viên chuyên trách vận hành và phát triển điện hạt nhân. Bên cạnh đó còn có hệ sinh thái các doanh nghiệp kỹ thuật, chế tạo và xây dựng tham gia sâu vào chuỗi cung ứng.

Mô hình này đã góp phần giúp Hàn Quốc hình thành năng lực nội địa hóa rất cao, từng bước làm chủ thiết kế lò phản ứng APR1400 và trở thành quốc gia xuất khẩu điện hạt nhân.

5. Góc nhìn từ IAEA - Vai trò trung tâm của mô hình “Chủ đầu tư - vận hành”:

Một trong những bài học quan trọng nhất được Cơ quan Năng lượng Nguyên tử Quốc tế (IAEA) nhấn mạnh trong cách tiếp cận phát triển cơ sở hạ tầng điện hạt nhân là phải xác định sớm và xây dựng đầy đủ năng lực của tổ chức chủ đầu tư - vận hành (“Owner - Operator”) nhà máy điện hạt nhân.

Theo IAEA: Đối với phần lớn các quốc gia mới phát triển điện hạt nhân, tổ chức này không chỉ là chủ đầu tư dự án, mà còn là đơn vị chịu trách nhiệm cuối cùng đối với an toàn, chất lượng, tiến độ, hiệu quả kinh tế và vận hành nhà máy trong suốt vòng đời kéo dài từ 60 đến 80 năm.

Trong tài liệu hướng dẫn về phương pháp tiếp cận theo các mốc phát triển hạ tầng điện hạt nhân (Milestones Approach), IAEA xác định rõ rằng: Chủ đầu tư - vận hành phải có đủ năng lực để lựa chọn công nghệ, chuẩn bị hồ sơ mời thầu, đánh giá hồ sơ dự thầu, đàm phán hợp đồng, quản lý dự án, xin cấp phép xây dựng và cấp phép vận hành. Ngay cả khi nhà máy được thực hiện theo hình thức EPC, hoặc “chìa khóa trao tay”, trách nhiệm cuối cùng vẫn thuộc về chủ đầu tư - vận hành, chứ không thể chuyển giao hoàn toàn cho nhà cung cấp công nghệ.

Điều này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với Việt Nam. Trong thực tế, nhiều quốc gia mới tham gia điện hạt nhân thường có xu hướng kỳ vọng nhà cung cấp công nghệ sẽ giải quyết phần lớn các vấn đề kỹ thuật và quản lý dự án. Tuy nhiên, kinh nghiệm quốc tế cho thấy nếu chủ đầu tư không đủ năng lực làm “khách hàng thông minh” (intelligent customer), không có khả năng thẩm định kỹ thuật, giám sát hợp đồng và kiểm soát chất lượng, thì rủi ro chậm tiến độ, phát sinh chi phí và phụ thuộc công nghệ sẽ gia tăng đáng kể.

Theo quan điểm của IAEA: Quá trình xây dựng năng lực chủ đầu tư - vận hành cần được triển khai ngay từ giai đoạn chuẩn bị dự án, bao gồm các lĩnh vực then chốt như:

- Quản lý dự án điện hạt nhân.

- Quản lý hợp đồng EPC.

- Quản lý cấu hình thiết kế.

- Quản lý chất lượng.

- Văn hóa an toàn hạt nhân.

- Đào tạo và phát triển nhân lực vận hành.

- Quản lý chuỗi cung ứng.

- Quản lý nhiên liệu hạt nhân và chất thải phóng xạ.

- Quản lý tri thức và kinh nghiệm vận hành.

Từ góc độ này, việc EVN đảm nhận vai trò nòng cốt của chủ đầu tư - vận hành đối với các nhà máy điện hạt nhân trong tương lai là một phương án có cơ sở. EVN hiện là đơn vị có kinh nghiệm vận hành hệ thống điện quốc gia, quản lý tài sản điện lực quy mô lớn; đồng thời có khả năng tổ chức lực lượng vận hành nhà máy trong nhiều thập kỷ. Trong khi đó, PetroVietnam có thể phát huy lợi thế về công nghiệp năng lượng, quản lý EPC, chế tạo và phát triển chuỗi cung ứng để hỗ trợ quá trình triển khai dự án.

Nói cách khác, nếu EVN là “người chủ sở hữu và vận hành cuối cùng”, thì PetroVietnam có thể đóng vai trò “đối tác công nghiệp chiến lược” trong quá trình xây dựng và phát triển năng lực công nghệ nội địa.

6. Bài học từ Olkiluoto 3, Vogtle và Barakah - Thành công, hay thất bại không chỉ nằm ở công nghệ:

Trong hơn hai thập niên qua, thế giới đã chứng kiến nhiều dự án điện hạt nhân mới với các mức độ thành công khác nhau. Một thực tế đáng chú ý là phần lớn các khó khăn phát sinh không xuất phát từ công nghệ lò phản ứng, mà từ công tác quản lý dự án, quản lý chuỗi cung ứng và năng lực của chủ đầu tư.

Olkiluoto 3 (Phần Lan) - Bài học về sự trưởng thành của thiết kế và chuỗi cung ứng:

Dự án Olkiluoto 3 sử dụng công nghệ EPR thế hệ III+ được khởi công năm 2005. Ban đầu dự án được thực hiện theo hợp đồng EPC trọn gói với giá cố định giữa TVO và liên danh Areva - Siemens.

Tuy nhiên, theo OECD/NEA, khi dự án triển khai, thiết kế chi tiết và chuỗi cung ứng chưa đạt độ hoàn thiện cần thiết. Nhiều thay đổi thiết kế phát sinh trong quá trình thi công và các lỗi phát hiện trong quá trình chạy thử đã dẫn đến chậm tiến độ kéo dài nhiều năm, gia tăng chi phí, phát sinh các tranh chấp thương mại lớn giữa chủ đầu tư và nhà thầu.

Bài học quan trọng rút ra là:

- Không nên khởi công khi thiết kế chưa đủ hoàn thiện.

- Chuỗi cung ứng phải được đánh giá và thẩm định kỹ từ đầu.

- Năng lực kiểm soát cấu hình thiết kế có ý nghĩa quyết định.

- Hợp đồng EPC không thể thay thế năng lực quản trị của chủ đầu tư.

Đây là bài học đặc biệt có giá trị đối với Việt Nam trong bối cảnh nhiều công nghệ lò phản ứng hiện nay đang tiếp tục được cải tiến và cập nhật.

Vogtle 3 và 4 (Hoa Kỳ) - Bài học về quản trị dự án và phát triển nguồn nhân lực:

Vogtle 3 và 4 là dự án điện hạt nhân mới đầu tiên được xây dựng tại Hoa Kỳ sau nhiều thập niên gián đoạn. Hai tổ máy được khởi công vào năm 2013 và hoàn thành lần lượt vào năm 2023 và 2024.

Theo các tổng kết kinh nghiệm của Cơ quan Pháp quy Hạt nhân (NRC) và các tổ chức liên quan, những khó khăn ban đầu của dự án bao gồm:

- Kinh nghiệm quản lý dự án hạn chế.

- Thiết kế chậm hơn tiến độ xây dựng.

- Chuỗi cung ứng thiếu kinh nghiệm.

- Nhà thầu chưa quen với yêu cầu chất lượng cao đối với điện hạt nhân.

- Thiếu lực lượng lao động có tay nghề phù hợp.

Tuy nhiên, dự án đã có chuyển biến tích cực khi cơ chế quản trị được điều chỉnh, trách nhiệm được phân định rõ ràng hơn và hệ thống quản lý xây dựng được tăng cường. Các kinh nghiệm tích lũy từ Tổ máy 3 cũng giúp Tổ máy 4 hoàn thành nhanh hơn đáng kể.

Đối với Việt Nam, bài học lớn nhất từ Vogtle không phải là vấn đề công nghệ AP1000, mà là yêu cầu xây dựng sớm đội ngũ chuyên gia quản lý dự án điện hạt nhân chuyên nghiệp, có khả năng làm việc với các tiêu chuẩn chất lượng và yêu cầu kỹ thuật đặc thù của ngành công nghiệp hạt nhân.

Barakah (UAE) - Bài học về chuẩn hóa, kỷ luật thực hiện và hợp tác quốc tế:

Nếu Olkiluoto và Vogtle thường được nhắc tới như những ví dụ về các khó khăn của các dự án điện hạt nhân mới, thì Barakah của UAE lại là một trong những hình mẫu thành công đáng chú ý nhất đối với các quốc gia mới tham gia điện hạt nhân.

Chương trình Barakah được triển khai với 4 tổ máy APR1400 giống hệt nhau trên cùng một địa điểm. UAE lựa chọn cách tiếp cận dựa trên công nghệ đã được kiểm chứng, tận dụng kinh nghiệm của Hàn Quốc; đồng thời xây dựng một tổ chức chủ đầu tư đủ mạnh để quản lý dự án và tiếp nhận chuyển giao công nghệ.

Các yếu tố thành công thường được nhắc đến gồm:

- Thiết kế chuẩn hóa cho cả 4 tổ máy.

- Trách nhiệm được phân công rõ ràng.

- Hợp tác chặt chẽ với đối tác quốc tế.

- Chú trọng phát triển nguồn nhân lực từ rất sớm.

- Áp dụng mạnh mẽ kinh nghiệm vận hành quốc tế.

- Duy trì văn hóa an toàn và văn hóa học hỏi liên tục.

Đặc biệt, việc xây dựng đồng thời 4 tổ máy cùng công nghệ đã tạo hiệu ứng “học hỏi theo chuỗi”, giúp giảm đáng kể thời gian triển khai các tổ máy sau.

Đây là kinh nghiệm rất đáng tham khảo đối với Việt Nam, nếu trong tương lai hai dự án điện hạt nhân đầu tiên có thể chia sẻ nhiều hơn về tiêu chuẩn kỹ thuật, đào tạo nhân lực và chuỗi cung ứng.

7. Một số suy nghĩ đối với Việt Nam:

Có nên hình thành liên danh EVN - PetroVietnam, hoặc một công ty dự án điện hạt nhân quốc gia?

Từ các kinh nghiệm quốc tế nêu trên, có thể thấy rằng, thành công của chương trình điện hạt nhân phụ thuộc rất lớn vào khả năng tập trung nguồn lực quốc gia.

Trong giai đoạn hiện nay, việc duy trì EVN và PetroVietnam là hai chủ đầu tư của hai dự án khác nhau có thể mang lại nhiều lợi ích về huy động nguồn lực, đa dạng hóa đối tác và thúc đẩy cạnh tranh tích cực. Tuy nhiên, về dài hạn, Việt Nam cần nghiên cứu các mô hình phối hợp sâu hơn để tránh phân tán nguồn nhân lực, tài chính và năng lực công nghệ.

Một khả năng có thể được xem xét là thành lập một số liên danh EVN - PetroVietnam cho các hoạt động dùng chung, chẳng hạn:

- Đào tạo nhân lực hạt nhân.

- Xây dựng cơ sở dữ liệu kinh nghiệm vận hành.

- Phát triển chuỗi cung ứng trong nước.

- Hợp tác quốc tế và chuyển giao công nghệ.

- Nghiên cứu phát triển các công nghệ điện hạt nhân tiên tiến.

- Xây dựng các tiêu chuẩn công nghiệp hạt nhân quốc gia.

Xa hơn nữa, khi quy mô chương trình điện hạt nhân của Việt Nam đủ lớn, có thể nghiên cứu khả năng hình thành một công ty dự án điện hạt nhân quốc gia, hoặc một tổng công ty điện hạt nhân chuyên trách theo mô hình đã được nhiều quốc gia áp dụng dưới các hình thức khác nhau.

Mục tiêu cuối cùng không phải là thay đổi vai trò của EVN, hay PetroVietnam, mà là tạo ra một hệ sinh thái điện hạt nhân quốc gia đủ mạnh, đủ năng lực tiếp nhận công nghệ, làm chủ vận hành và từng bước nâng cao tỷ lệ nội địa hóa. Đây cũng là con đường mà nhiều quốc gia có ngành điện hạt nhân phát triển đã lựa chọn trong quá trình xây dựng năng lực quốc gia và bảo đảm tính bền vững của chương trình điện hạt nhân trong dài hạn.

Thành công của một chương trình điện hạt nhân phụ thuộc trước hết vào khả năng tổ chức và phối hợp hiệu quả các nguồn lực quốc gia:

Kinh nghiệm phát triển điện hạt nhân của các quốc gia trên thế giới cho thấy rằng, thành công của một chương trình điện hạt nhân quốc gia không phụ thuộc vào sức mạnh của một doanh nghiệp riêng lẻ, mà phụ thuộc trước hết vào khả năng tổ chức và phối hợp hiệu quả các nguồn lực quốc gia trong một hệ sinh thái thống nhất, bao gồm cơ quan quản lý nhà nước, cơ quan pháp quy hạt nhân, chủ đầu tư, đơn vị vận hành, các tổ chức hỗ trợ kỹ thuật (TSO), hệ thống nghiên cứu - đào tạo, các doanh nghiệp công nghiệp và chuỗi cung ứng trong nước.

Thực tiễn quốc tế cũng cho thấy không tồn tại một mô hình tổ chức duy nhất áp dụng cho mọi quốc gia. Liên bang Nga xây dựng hệ sinh thái hạt nhân tập trung quanh Rosatom và Rosenergoatom; Hàn Quốc phát triển mô hình KEPCO - KHNP cùng mạng lưới các doanh nghiệp công nghiệp hỗ trợ; trong khi UAE lựa chọn cách tiếp cận dựa trên sự phối hợp chặt chẽ giữa chủ đầu tư quốc gia với đối tác công nghệ nước ngoài. Mặc dù khác nhau về mô hình tổ chức, các quốc gia thành công đều có điểm chung là xây dựng được một chủ thể đủ mạnh để đóng vai trò hạt nhân của chương trình điện hạt nhân; đồng thời bảo đảm sự phối hợp đồng bộ giữa các thành phần liên quan.

Đối với Việt Nam, việc Chính phủ giao EVN làm chủ đầu tư dự án Điện hạt nhân Ninh Thuận 1 và PetroVietnam làm chủ đầu tư dự án Điện hạt nhân Ninh Thuận 2 có thể mang lại nhiều lợi thế trong giai đoạn khởi động chương trình. Cách tiếp cận này giúp huy động đồng thời nguồn lực của hai tập đoàn kinh tế nhà nước lớn nhất trong lĩnh vực năng lượng; tạo điều kiện tiếp cận các đối tác công nghệ khác nhau; đồng thời phân tán một phần rủi ro về tổ chức, tài chính và tiến độ triển khai.

Tuy nhiên, điện hạt nhân là lĩnh vực có yêu cầu đặc biệt cao về tiêu chuẩn kỹ thuật, an toàn, chất lượng và quản trị tri thức. Nguồn nhân lực chất lượng cao, chuyên gia kỹ thuật hạt nhân, chuyên gia quản lý dự án điện hạt nhân, cơ sở đào tạo, hệ thống hỗ trợ kỹ thuật và chuỗi cung ứng trong nước đều là những nguồn lực còn hạn chế và cần nhiều năm để xây dựng. Vì vậy, nếu thiếu cơ chế điều phối và phối hợp ở cấp quốc gia, việc triển khai hai dự án độc lập có thể dẫn đến tình trạng phân tán nguồn lực, trùng lặp đầu tư, gia tăng chi phí đào tạo và giảm hiệu quả tích lũy kinh nghiệm.

Từ góc độ đó, bên cạnh việc duy trì trách nhiệm của từng chủ đầu tư đối với từng dự án cụ thể, Việt Nam cần nghiên cứu các cơ chế phối hợp sâu hơn giữa EVN và PetroVietnam trong các lĩnh vực có tính chất dùng chung như phát triển nguồn nhân lực, quản lý tri thức, xây dựng cơ sở dữ liệu kinh nghiệm vận hành, nghiên cứu và phát triển công nghệ, nội địa hóa thiết bị, phát triển chuỗi cung ứng và hợp tác quốc tế. Đây là những lĩnh vực mà việc hợp tác sẽ tạo ra hiệu quả cộng hưởng lớn hơn nhiều so với việc mỗi đơn vị tự phát triển riêng lẻ.

Nếu được tổ chức hợp lý, đây không phải là sự phân chia cứng nhắc về chức năng, mà là sự bổ sung thế mạnh lẫn nhau nhằm tạo nên năng lực tổng thể lớn hơn cho chương trình điện hạt nhân quốc gia.

Về lâu dài, khi quy mô chương trình điện hạt nhân của Việt Nam tiếp tục mở rộng sau các dự án đầu tiên, cũng cần nghiên cứu khả năng hình thành các mô hình hợp tác ở mức độ cao hơn, như liên danh chiến lược EVN - PetroVietnam đối với các hoạt động dùng chung, hoặc thậm chí một tổ chức chuyên trách về điện hạt nhân trong tương lai (nếu điều kiện thực tiễn cho phép). Điều quan trọng là mô hình được lựa chọn phải bảo đảm tập trung nguồn lực quốc gia, nâng cao hiệu quả quản trị và đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao của ngành công nghiệp hạt nhân hiện đại.

8. Kết luận:

Các phân tích trên cho thấy EVN và PetroVietnam đều có những lợi thế riêng có thể bổ trợ cho nhau trong quá trình phát triển điện hạt nhân ở Việt Nam. Nếu EVN có thế mạnh về quản lý hệ thống điện, vận hành nhà máy và khai thác thương mại lâu dài, thì PetroVietnam lại có nhiều kinh nghiệm trong quản lý các dự án công nghiệp năng lượng quy mô lớn, xây dựng công nghiệp, cơ khí chế tạo, quản lý EPC và phát triển công nghệ. Việc phát huy đồng thời các thế mạnh này có thể tạo ra hiệu quả cộng hưởng lớn hơn so với cách tiếp cận dựa trên các nguồn lực riêng rẽ.

Kinh nghiệm của Liên bang Nga, Hàn Quốc, UAE, cũng như các khuyến nghị của IAEA cho thấy thành công của một chương trình điện hạt nhân không phụ thuộc vào một doanh nghiệp đơn lẻ, mà phụ thuộc vào khả năng xây dựng được một chủ đầu tư - vận hành (Owner - Operator) đủ mạnh; đồng thời tổ chức hiệu quả sự tham gia của toàn bộ hệ sinh thái hạt nhân quốc gia.

Trong giai đoạn hiện nay, việc duy trì EVN và PetroVietnam là chủ đầu tư của hai dự án điện hạt nhân khác nhau có thể là một giải pháp phù hợp nhằm huy động tối đa nguồn lực, kinh nghiệm quản lý và quan hệ hợp tác quốc tế của cả hai tập đoàn. Tuy nhiên, cùng với quá trình triển khai các dự án đầu tiên, Việt Nam cần từng bước xây dựng các cơ chế phối hợp ở tầm quốc gia về phát triển nguồn nhân lực, quản lý tri thức, nghiên cứu phát triển công nghệ, nội địa hóa thiết bị và phát triển chuỗi cung ứng hạt nhân trong nước.

Về dài hạn, vấn đề quan trọng không phải là lựa chọn EVN, hay PetroVietnam làm trung tâm của chương trình điện hạt nhân, mà là xây dựng được một năng lực hạt nhân quốc gia thống nhất theo phương pháp tiếp cận của IAEA, trong đó có một tổ chức chủ đầu tư - vận hành đủ mạnh và một hệ sinh thái công nghiệp hạt nhân đồng bộ. Đây sẽ là nền tảng để Việt Nam không chỉ xây dựng thành công các nhà máy điện hạt nhân đầu tiên, mà còn từng bước làm chủ công nghệ, nâng cao tỷ lệ nội địa hóa và phát triển bền vững ngành điện hạt nhân trong nhiều thập niên tới.

Đón đọc kỳ tới: Petrovietnam: Từ nền tảng dầu khí, đến Tập đoàn Công nghiệp - Năng lượng Quốc gia

HỘI ĐỒNG KHOA HỌC TẠP CHÍ NĂNG LƯỢNG VIỆT NAM