» Nhận định - Dự báo

Vì sao các công ty dầu khí cần xem xét lại mô hình hoạt động cơ bản?

12:41 |28/06/2019

 - 

Với giá dầu dao động trong khoảng 50 USD/ thùng, mô hình tổ chức các công ty dầu khí hiện tại "không còn bền vững" và điều quan trọng hơn nữa là nó "không còn cần thiết". Những thay đổi lớn về chính trị, xã hội, công nghệ hiện nay đang định hình lại môi trường mà các công ty dầu khí hoạt động. Vậy đâu là những yếu tố dẫn đến việc các công ty dầu khí cần phải xem xét lại mô hình hoạt động một cách cơ bản?

Dầu khí trong tương lai năng lượng Việt Nam


Các công ty dầu khí ngày nay được ra đời trong thời điểm khan hiếm tài nguyên. Để triển khai thực hiện tìm kiếm, khai thác nguồn tài nguyên dầu khí quý hiếm, các công ty dầu khí đã xây dựng nên mô hình tổ chức lớn, phức tạp kèm theo sự tập trung hóa các chức năng một cách mạnh mẽ. Mô hình này cho phép giải quyết các thách thức về mặt kỹ thuật, quản lý các rủi ro về chính trị và hoạt động, dịch chuyển chuyên gia trên phạm vi toàn cầu (khi cần thiết).

Mặc dù mô hình tổ chức này cho thấy sự thành công trong thời kỳ tăng trưởng cao, nhưng chính nó cũng tạo ra sự phức tạp cho các công ty dầu khí lớn như: gia tăng chi phí, kìm hãm sự đổi mới, làm chậm quá trình ra quyết định.

Ba xu hướng chủ yếu đang định hình lại ngành công nghiệp dầu khí

1/ "Một thế giới dồi dào tài nguyên" đang dẫn đến giá dầu được duy trì ở mức thấp hơn và sự cần thiết phải tập trung vào quản lý chi phí, hiệu quả và tốc độ xử lý. Nhân tài không còn khan hiếm, năng lực thăm dò ít tạo ra sự khác biệt, các dự án lớn không phải là cách duy nhất để tăng trưởng và cơ hội thị trường có thể chỉ mang lại lợi ích kinh tế cho những người đi trước ở một khu vực bồn trũng. Trong khi đó, mỗi loại tài sản dầu khí truyền thống, nước sâu, hay phi truyền thống và tái tạo đều đòi hỏi phải có một mô hình hoạt động riêng, hiệu quả tối ưu không thể tạo ra từ việc quản lý tập trung tại một trung tâm duy nhất.

2/ "Những tiến bộ vượt bậc về công nghệ" đang phá vỡ những cách làm việc cũ và cho phép thay đổi từng bước về năng suất. Các công việc (bao gồm cả công việc tri thức) đang được thay thế bằng tự động hóa trên quy mô lớn, cũng như những công việc vẫn đòi hỏi sự tương tác nhiều hơn giữa máy móc và con người. Việc tạo dữ liệu tiếp tục phát triển theo cấp số nhân vì mọi thiết bị vật lý đều muốn kết nối với đám mây. Sự bùng nổ dữ liệu số kết hợp với phân tích nâng cao và học máy để khai thác dữ liệu tạo ra cơ hội để định hình lại một cách cơ bản về cách thức và nơi công việc được thực hiện.

3/ "Sự thay đổi nhân khẩu học" có nghĩa là Thế hệ Millennials (thế hệ Y) đang tạo thành phần lớn lực lượng lao động và họ có những đòi hỏi thay đổi về môi trường làm việc, bày tỏ mối quan ngại về vai trò của các công ty dầu khí trong xã hội. Các công ty dầu khí có thể cần những thay đổi sâu sắc hơn để đáp ứng nhu cầu về công việc có ý nghĩa và có trách nhiệm xã hội để thu hút được nhân tài của thế hệ tiếp theo.

Năm ý tưởng lớn về tổ chức hoạt động của các công ty dầu khí trong tương lai

Để đối phó với những vấn để trên, Mc Kensey nêu ra 5 ý tưởng về mô hình tổ chức hoạt động của các công ty dầu khí trong tương lai để có thể thích ứng với xu hướng công nghệ và chính trị đang định hình lại ngành công nghiệp dầu khí.

1/ Linh hoạt trong đổi mới tổ chức (Organizational agility).

Sự thay đổi với tốc độ chóng mặt và không ngừng đòi hỏi các công ty dầu khí phải có khả năng thích ứng nhanh chóng. Linh hoạt trong đổi mới tổ chức, bao gồm sự kết hợp giữa hai khái niệm riêng biệt:

(i) Năng lực năng động (dynamic capabilities) với khả năng nhanh chóng hình thành các nhóm chức năng chéo (cross-functional teams) và sắp xếp lại thứ tự ưu tiên thực hiện các nhiệm vụ (repriotirize tasks) để thích ứng nhanh; và,

(ii) Một trụ cột ổn định (stable backbone) với các quy trình tạo ra giá trị cốt lõi, cũng như các chuẩn mực văn hóa.

Mô hình tổ chức hoạt động của các công ty dầu khí trong tương lai sẽ linh hoạt hơn nhiều so với mô hình hiện tại:

- Tạo các tổ nhóm ngắn hạn (Fluid teaming). Các tổ/nhóm được thành lập với thời hạn ngắn theo tuần để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể và giải thể khi kết thúc nhiệm vụ. Các cá nhân có thể làm việc cho nhiều tổ/nhóm trong suốt một năm.

- Hệ thống phân cấp lỏng lẻo (Loose hierarchies). Tổ chức hoạt động trên cơ sở các nhiệm vụ và dự án, thay vì tạo ra các phân cấp cứng nhắc. Các tổ/nhóm có thể không có người lãnh đạo chính thức, thay vào đó quyền quyết định được giao cho bất cứ ai có chuyên môn liên quan.

- Tạo mẫu nhanh (Rapid prototyping). Các nhóm sẽ phát triển nguyên mẫu của các thiết kế mới theo tư duy Thử nghiệm và Học hỏi (Test and Learn) một cách nhanh chóng và tương tác thay vì phải thông qua nhiều tầng lớp xét duyệt.

- Phản hồi tức thì (Instant feedback). Quản lý hiệu suất có thể trở thành việc giao cho đám đông (crowsourcing) trong thời gian thực thay vì được thực hiện thông qua một cuộc trò chuyện hàng năm với một người quản lý.

Sự linh hoạt trong đổi mới tổ chức ở đây không có nghĩa là hỗn loạn. Các yếu tố năng động để thành công cần liên kết với một trụ cột ổn định. Điều này sẽ bao gồm một số ít các quy trình tuy đơn giản nhưng mang tính chất bắt buộc được áp dụng phổ biến và một văn hóa chung để cho phép phối hợp nhanh, truy cập tức thời vào dữ liệu đáng tin cậy và kho tri thức của công ty. Tiêu chuẩn hóa, đơn giản hóa các quy trình có thể cho phép các công ty phản ứng nhanh chóng với các sự kiện không thể lường trước cùng với việc cải thiện các vấn đề về an toàn và năng suất.

Những tổ chức đổi mới linh hoạt sẽ khác biệt trong một số đặc điểm:

Trụ cột ổn định

Năng lực năng động

Cấu trúc

- Cấu trúc đơn giản như cột xương sống, nhất quán theo thời gian.

- Mục tiêu rõ ràng và trách nhiệm giải trình.

- Mọi người báo cáo trực tiếp đến trưởng nhóm quản lý tài sản/quản lý kinh doanh - Người có khả năng thành lập và giải tán nhóm theo tuần.

- Lãnh đạo là vai trò chứ không phải là chức danh: Mọi người đóng góp và ra quyết định dựa trên chuyên môn và kinh nghiệm mà không dựa trên sự vị trí trong hệ thống phân cấp.

Quá trình

- Chuẩn mực ngành được mặc định sử dụng cùng với việc áp dụng được điều chỉnh phù hợp theo loại tài sản.

- Sử dụng một nguồn thông tin xác thật: Mọi người đều có thể dễ dàng tiếp cận thông tin, báo cáo được chuẩn hóa và đơn giản hóa.

- Công việc hàng ngày được xây dựng để đảm bảo truy cập tức thì vào kho tri thức của công ty và tiếp cận với tất cả các chuyên gia.

- Cập nhật từng phút dữ liệu về thực hiện công việc và cho phép can thiệp ngay lập tức.

- Quyết định được đưa ra một lần bởi những người trong phòng.

- Nhanh chóng tạo nguyên mẫu cho các thiết kế mới, mạnh mẽ trong tư duy thử nghiệm và học hỏi.

Con người

- Chia sẻ văn hóa và các giá trị được xem như là nền tảng của sự tin cậy, phân cấp quyết định.

- Việc đánh giá nhân viên được giao cho đám đông.

- Tư duy mạo hiểm trong kinh doanh được coi trọng như các kỹ năng lãnh đạo và kỹ thuật trong tuyển dụng.


2/ Tổ chức kỹ thuật số (Digital organization).

Việc số hóa đã được thực hiện trong nhiều thập kỷ, nhưng cuộc cách mạng kỹ thuật số vẫn chỉ đang ở giai đoạn đầu. Trong vòng vài năm, Internet vạn vật (Internet of Things) sẽ bao gồm hơn một nghìn tỷ cảm biến để tạo và chia sẻ dữ liệu. Trí tuệ nhân tạo và học máy không còn là khoa học viễn tưởng và sự tương tác người - máy ngày càng trở nên thường xuyên hơn. Những đổi mới này sẽ thay đổi đáng kể cách các công ty dầu khí làm việc trên ba khía cạnh:

- Một bước thay đổi trong an toàn và năng suất (A step change in safety and productivity) sẽ là kết quả của việc số hóa cả công việc kỹ thuật và phi kỹ thuật theo cách tự động hóa từ 60 - 90% hoạt động thủ công thông thường, đồng thời xác định được các thực tiễn thực sự tốt nhất. Điều này có nghĩa là an toàn hơn cả bởi vì sẽ có ít người gặp rủi ro hơn và vì tự động hóa làm giảm nguy cơ lỗi của con người.

- Các nhóm công việc mới và hồ sơ năng lực sẽ tăng lên (New job classes and capability profiles will rise), trong đó có nhiều loại chuyên gia (như nhà khoa học dữ liệu, nhà thống kê và chuyên gia máy học) ít thấy có trong các công ty dầu khí ngày nay. Trong vòng mười năm tới, các công ty dầu khí có thể tuyển dụng nhiều nhà khoa học dữ liệu cấp tiến sĩ hơn các nhà địa chất, từ nội bộ công ty, hoặc thông qua các nhà cung cấp ngày càng chuyên sâu hơn. Trong khi đó, vai trò/chức năng của những vị trí công việc hiện tại sẽ được xác định lại.

- Sẽ có những cách mới để quản lý con người và hiệu suất (There will be new ways of managing people and performance). Đầu tư phân tích nâng cao trong thực hiện các chức năng quản lý nguồn nhân lực để khai thác các bộ dữ liệu lớn về lực lượng lao động như đào tạo, năng suất, lịch và email, khảo sát, hồ sơ truyền thông xã hội, v.v… nhằm xác định các nhân tố về hiệu suất nhân viên, tuyển dụng, giữ chân, và hợp đồng lao động.

3/ Tổ chức quản lý theo cách của Thế hệ Millenials (The millennial-managed organization).

Millennials không còn là một nhóm nhỏ sinh viên mới tốt nghiệp đại học; trong nhiều công ty dầu khí, họ chiếm vai trò quản lý và bắt đầu leo ​​lên hàng ngũ điều hành. Millennials sẽ mang đến những ý tưởng của riêng họ về sự hợp tác, trách nhiệm và sử dụng công nghệ. Các công ty hàng đầu sẽ thiết kế một môi trường đáp ứng sự mong đợi của các nhà lãnh đạo thuộc Thế hệ Millennials:

- Cơ cấu việc làm linh hoạt hơn (More flexible employment structures). Có thể bao gồm công nghệ cho phép làm việc từ xa và thời gian làm việc linh hoạt với tư duy quản lý công việc theo kết quả. Một xu hướng khác là nghỉ phép theo yêu cầu để hỗ trợ phát triển cá nhân bằng việc giành thời gian cho giáo dục, giải trí hoặc cùng gia đình. Hơn nữa, một nơi làm việc hấp dẫn sẽ bao gồm những con đường sự nghiệp khác nhau với sự tiến triển trên các nấc thang nghề nghiệp nhanh hơn (40% millennials mong đợi một đến hai năm được thăng cấp một lần), những phát triển nghề nghiệp theo chiều ngang (horizontal career moves) và sự linh hoạt trong các bước tiến nghề nghiệp với những lần xuống cấp tạm thời.

- Một môi trường làm việc và văn hóa mới (A new working environment and culture). Điều này có thể bao gồm việc áp dụng các công cụ truyền thông xã hội trong môi trường công ty như Facebook, Slack, Yamer,… thay vì các công cụ chia sẻ tệp và mạng nội bộ truyền thống.

4/ Công ty phi tập trung.

Trong 15 năm qua, các trụ sở chính của hầu hết các công ty dầu khí đã gia tăng quy mô đáng kể, như một cách để quản lý rủi ro, sử dụng đòn bẩy quy mô và chia sẻ nguồn nhân tài kỹ thuật khan hiếm. Tuy nhiên, các thế lực nền tảng thúc đẩy tập trung hóa hiện đã bị xói mòn. Sự suy sụp giá dầu thô đã gây khó khăn trong việc chi trả khoản chi phí chung lớn, và quá trình ra quyết định chậm chạp đã trở thành mối đe dọa đối với khả năng tồn tại lâu dài.

Song song với điều đó là sự gia tăng của các loại tài sản có rủi ro thấp hơn, chẳng hạn như dầu đá phiến, đã thay đổi suy nghĩ về vai trò của trung tâm điều hành. Đặc biệt là thành công trong các hoạt động dầu khí phi truyền thống và cuối đời mỏ đòi hỏi sự phối hợp tại chỗ và ra quyết định tích hợp tại tuyến đầu, chứ không phải thông qua xem xét của nhiều tầng nấc tại trung tâm điều hành.

Kết quả là một số công ty dầu khí sẽ đảo ngược xu hướng cũ bằng cách quản lý phân tán công việc kinh doanh và kỹ thuật, tạo ra một công ty lõi nhỏ hơn hoàn toàn so với ngày nay. Ví dụ, các công ty dầu quốc gia đã hiểu rằng họ phải sao chép thành công của Hoa Kỳ để khai thác có lợi nhuận những tài nguyên dầu khí phi truyền thống và đã thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt để vận hành các tài sản này.

Tuy nhiên, việc thực hiện quản lý phân tán sẽ không thể áp dụng nhất quán đối với mọi loại tài sản. Các rủi ro trong kỹ thuật, thương mại và vận hành vẫn là một lý do thuyết phục để quản lý tập trung, đặc biệt đối với những hoạt động có độ phức tạp cao như các tài sản ở vùng nước sâu, xa bờ và khí hóa lỏng (LNG). Chúng ta có thể sẽ thấy hai mô hình nổi trội: (i) Những tài sản có rủi ro thấp hơn sử dụng một trung tâm điều hành nhỏ gọn với sự tự chủ cao trong quản lý theo nhóm tài sản và (ii) Những tài sản có vốn đầu tư lớn, rủi ro cao hơn sử dụng một trung tâm điều hành mạnh hơn nhiều với năng lực thực hiện các chức năng chuyên sâu và chú trọng quản lý rủi ro.

Hậu quả là các công ty có danh mục đầu tư đa dạng sẽ căng thẳng, chật vật khi cùng lúc phải cố gắng điều chỉnh các mô hình năng động hơn, chấp nhận rủi ro cao hơn bên cạnh các mô hình ổn định hơn, ngại rủi ro hơn. Chúng ta sẽ thấy cuộc thử nghiệm tiếp diễn đối với các mô hình thừa nhận sự khác biệt, bao gồm các đơn vị kinh doanh riêng biệt hoặc các cấu trúc công ty đầu tư (holding-company). Để thành công đòi hỏi phải có sự khác biệt về các thước đo quản trị và hiệu suất. Trong các trường hợp cực đoan, chúng ta thậm chí có thể thấy sự tách biệt hoàn toàn hoặc tách rời (spin-off) là cách tốt nhất để quản lý sự phức tạp, như chúng ta đã thấy sự phân tách dài hạn của hạ lưu từ thượng nguồn.

Giá trị của trung tâm điều hành sẽ thay đổi phụ thuộc vào mức độ rủi ro liên quan:

Hoạt động có tính chất lặp lại

Hoạt động có tính chất phức tạp

Loại tài sản cốt lõi

- Cuối đời hoạt động.

- Truyền thống.

- Dầu đá phiến.

- Nước sâu.

- Xa bờ.

- Khí hóa lỏng LNG.

Đặc tính chung

- Hoạt động có tính chất lặp lại

- Đã được chuẩn hóa, kỹ thuật thông dụng.

- Những bể trưởng thành hoặc đã hiểu rõ.

- Các yêu cầu về vốn đầu tư linh hoạt hơn.

- Chu kỳ phát triển mỏ ngắn

- Rủi ro tương đối thấp.

- Hiếm hoi hoặc tình huống chỉ xảy ra một lần duy nhất.

- Công nghệ mới và đặc chủng.

- Địa chất không thông thạo.

- Tiếp cận dự án lớn, nhu cầu vốn lớn.

- Khung thời gian cho phát triển mỏ dài.

- Rủi ro tương đối cao.

Tác động đến trung tâm điều hành

- Tối giản cấu trúc doanh nghiệp với chức năng chủ yếu tập trung vào quản lý tài chính và quản lý danh mục đầu tư.

- Các đơn vị kinh doanh được tự chủ hầu như hoàn toàn với các giám đốc điều hành nhỏ (mini - CEO) điều hành hoạt động của các công ty.

- Các chức năng kỹ thuật được thực hiện hoàn toàn tại các đơn vị kinh doanh.

- Trung tâm điều hành vững mạnh với sự tập trung vào quản lý rủi ro.

- Tập trung hóa mạnh các chức năng kỹ thuật để hỗ trợ các đơn vị kinh doanh.


5/ Xác định lại những gì là cốt lõi.

Các công ty đang suy nghĩ lại về những hoạt động nào cần phải kiểm soát nội bộ so với những hoạt động họ quản lý thông qua quan hệ đối tác và mối quan hệ chuỗi cung ứng. Công ty dầu khí trong tương lai sẽ gần giống với các nhà sản xuất công nghiệp ngày nay, tránh xa các thỏa thuận hợp đồng mang tính chất chiến thuật và hướng tới quan hệ đối tác chiến lược lâu dài với mạng lưới các nhà cung cấp cấp một và cấp hai.

Ví dụ, trước khi được Shell mua lại, BG Group đã ký hợp đồng đối tác chiến lược dài hạn với KBR, một công ty EPC về cung cấp dịch vụ kỹ thuật và quản lý dự án theo hình thức Front-End Enginering (FEE). FEE tập trung vào xác định các yêu cầu kỹ thuật và chi phí đầu tư chủ yếu cho dự án đề xuất. FEE tốt sẽ phản ánh tất cả các yêu cầu cụ thể của dự án của khách hàng và tránh những thay đổi đáng kể trong giai đoạn thực hiện. Trong quá trình FEE, có sự phối hợp chẽ giữa Chủ dự án, Người vận hành và Nhà thầu Kỹ thuật để giải quyết các yêu cầu cụ thể của dự án.

Tương tự như vậy, trong một thế giới dồi dào nguồn lực, việc tiếp cận không còn là sự khác biệt chiến lược quan trọng và để tìm kiếm trữ lượng thay thế các công ty dầu mỏ lớn có thể ngày càng phụ thuộc vào các nhà khảo sát địa chất chuyên nghiệp hơn là dựa vào đội ngũ khảo sát địa chất thuộc nội bộ công ty.

Những phát triển này được thúc đẩy một phần bởi chi phí và áp lực thị trường, vì chi phí đã tăng lên đến mức không bền vững và các nhà khai thác phải tìm cách làm việc sao cho ít tốn kém hơn. Thêm vào đó, thị trường hiện tại đang tạo áp lực lên các nhà cung cấp thiết bị và dịch vụ khai thác mỏ, buộc họ phải tiếp thị mạnh mẽ các gói dịch vụ tích hợp, dẫn đến quan hệ đối tác mới hình thành trên cơ sở sự cần thiết lẫn nhau.

Cuối cùng, sự đột phá của các công nghệ kỹ thuật số đang được triển khai trong các hoạt động thượng nguồn cốt lõi, đang phá vỡ mô hình kinh doanh và tạo các điểm vào dọc theo chuỗi giá trị cho các nhà sản xuất thiết bị gốc và các nhà cung cấp dịch vụ mỏ. Do đó, các công ty dầu khí phải xem xét kỹ hơn các nhân tố tạo ra giá trị để xác định nơi có thể tham gia.

Tốc độ thay đổi đang gia tăng trên nhiều mặt. Mặc dù thật khó để dự đoán ngành công nghiệp dầu khí sẽ "hạ cánh" ở đâu, nhưng có một điều rõ ràng là những công ty dầu khí nhanh chóng trang bị cho tổ chức để phù hợp với hoàn cảnh mới sẽ vượt qua được các đối thủ của họ.

PHAN THỊ MỸ HẠNH - TRUNG TÂM NGHIÊN CỨU KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ DẦU KHÍ (VIỆN DẦU KHÍ VIỆT NAM) LƯỢC DỊCH TỪ MC KENSEY & COMPANY



TÒA SOẠN TẠP CHÍ NĂNG LƯỢNG VIỆT NAM
Phòng 406-407-408, Tòa nhà Văn phòng, số 87 Láng Hạ, Ba Đình, Hà Nội
Điện thoại: 024.22113344 - Fax: 024.35147193
Email: toasoan@nangluongvietnam.vn
Hotline: 0969998811 - 0969998822 - 0942632014 Trang TTĐT của Tạp chí Năng lượng Việt Nam hoạt động theo Giấy phép số: 66/GP-TTĐT, cấp ngày 30/3/2018
của Cục Quản lý Phát thanh, Truyền hình và Thông tin Điện tử - Bộ Thông tin & Truyền thông.

Based on MasterCMS 2012 ver 2.3