Nhận định - Phản biện

Những bài học của Jeff Immelt (Kỳ 2)

06:21 |21/09/2017

 - 

General Electric (GE) luôn là một công ty toàn cầu (theo định nghĩa một công ty Hoa Kỳ nhưng bán hàng trên toàn thế giới). Nhưng trong bối cảnh tăng trưởng nhiều khác biệt do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính, chúng tôi cần một cách tiếp cận tham vọng hơn nữa. Chúng tôi muốn một công ty có khả năng sở hữu thị phần toàn cầu cao hơn thị phần của chúng tôi ở Hoa Kỳ.

Những bài học của Jeff Immelt (Kỳ 1)

KỲ 2: NHỮNG BÀI HỌC LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI

Giờ tôi sẽ bắt đầu chia sẻ điều tôi học được khi lãnh đạo đổi mới.

Tinh thần kỷ luật

Nhà lãnh đạo phải thật nghiêm khắc trong việc kết nối các hoạt động với nhau - đảm bảo một ý tưởng phù hợp với những hoạt động khác và tránh xa những ý tưởng dù mới, nhưng không phù hợp với các hoạt động khác.

Ví dụ, chúng tôi không thể làm công nghiệp kỹ thuật số cho đến khi chúng tôi tập trung vào danh mục đầu tư, đầu tư đúng chỗ vào công nghệ - điều dẫn tới một lượng lớn hợp đồng dịch vụ tồn đọng và tinh giản văn hóa. Khi chúng tôi nói tới việc trở thành một công ty công nghiệp kỹ thuật số và nhấn mạnh vào sự hiện diện trên toàn cầu, điều đó có nghĩa là chúng tôi muốn đào sâu danh mục đầu tư chứ không phải mở rộng danh mục đó.

Chúng tôi hiện đang ở năm thứ bảy của sáng kiến công nghiệp kỹ thuật số vĩ đại của mình. Để làm được việc này, chúng tôi đã phải kiên định với mục đích này trong một thời gian dài. Đó không phải là phút ngẫu hứng. Chúng tôi đã thuê hàng nghìn người và đầu tư hàng tỷ đô vào công nghệ.

Nếu bạn nhìn vào lịch làm việc của tôi, bạn sẽ thấy tôi gắn bó chặt chẽ với sự chuyển đổi của công ty. Làm cách nào tôi phát hiện ra lĩnh vực nào tôi nên dành nhiều thời gian của mình cho nó? Bất cứ điều gì cần thay đổi nhất. Tôi luôn phải là chiếc chấn lưu chống lại sự trì trệ.

"CEO tốt là người tiếp nhận thông tin liên tục, nhưng họ không đối phó ngay lập tức".

Năm 2011, chúng tôi khai sinh Global Growth Organization, một nhóm phụ trách mở rộng sự hiện diện của chúng tôi ở các nền kinh tế mới nổi, chia sẻ trách nhiệm lỗ lãi cùng tất cả các công ty của GE ở những nền kinh tế đó. Tôi đã đề nghị John Rice, một trong những nhà lãnh đạo giỏi nhất của chúng tôi, chuyển tới Hồng Kông để lãnh đạo tổ chức này và cá nhân tôi đã dành gần 50% thời gian của năm sau đó ở các khu vực tăng trưởng. Lãnh đạo của chúng tôi cũng có rất nhiều bất đồng về việc ai kiểm soát lĩnh vực gì và điều đó có ý nghĩa thế nào với hoạt động của một doanh nghiệp.

Ví dụ như Brazil, nếu chúng tôi định tổ chức một đơn vị toàn cầu ngang bằng, vai trò của tôi là đảm bảo những tranh luận lành mạnh và chúng tôi tập trung vào kết quả.

Thẩm thấu

Các nhà lãnh đạo giỏi, các CEO giỏi là những người tò mò. Họ liên tục tiếp nhận thông tin về những xu hướng và những sự phát triển có tiềm năng quan trọng, nhưng họ không phản ứng ngay lập tức. Họ nghiền ngẫm chúng. Họ đọc về chúng. Họ lắng nghe các chuyên gia trong và ngoài công ty để có được cái nhìn đa chiều. Họ tham gia vào cái mà tôi gọi là "giai đoạn thẩm thấu" trước khi đi đến kết luận những điều đó sẽ ảnh hưởng tới công ty họ như thế nào và họ cần hành động như thế nào trong xu hướng đó.

Một nhà lãnh đạo cần có thời gian thẩm thấu lâu dài, chủ yếu để tăng cường lòng dũng cảm cá nhân cần có để đương đầu với những thay đổi lâu dài trong một công ty lớn. Bạn phải hoàn toàn bị thuyết phục rằng công ty phải chuyển đổi, rằng đó là vấn đề sống còn, vì khi bạn bắt đầu cuộc chơi, bạn sẽ bị phản đòn ngay lập tức.

Giai đoạn thẩm thấu của tôi dẫn tới sáng kiến toàn cầu hóa là một ví dụ. GE luôn là một công ty toàn cầu (theo định nghĩa một công ty Hoa Kỳ nhưng bán hàng trên toàn thế giới). Nhưng trong bối cảnh tăng trưởng nhiều khác biệt do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính, chúng tôi cần một cách tiếp cận tham vọng hơn nữa. Chúng tôi muốn một công ty có khả năng sở hữu thị phần toàn cầu cao hơn thị phần của chúng tôi ở Hoa Kỳ.

Lúc đó, một số thỏa thuận tự do mậu dịch vẫn còn giá trị. Quan điểm phổ biến trước đây là Hoa Kỳ sẽ có các thỏa thuận thương mại với các nước châu Âu và khu vực Thái Bình Dương. Tôi không đồng tình. Tôi cảm thấy rằng mọi người muốn việc làm ở lại trên chính mảnh đất của họ. Công việc chính là tiền tệ. Mặc dù tôi không nghĩ bảo hộ mậu dịch là câu trả lời và tin rằng chúng ta cần có những thỏa thuận thương mại rõ ràng hơn, công bằng hơn, nhưng tôi không tin là việc này sẽ sớm xảy ra.

Đôi khi trong lúc bạn đang thẩm thấu, một sự kiện đơn lẻ có thể buộc bạn phải hành động. Năm 2010, tôi đang ngồi trong một nhà hàng trong khách sạn ở Ghana với hai nhà lãnh đạo trẻ, giỏi giang trong nhóm châu Phi của chúng tôi. Họ đang mô tả một cơ hội lớn trong công nghiệp năng lượng, nhưng nó khá phức tạp. Tôi rất hứng thú với đam mê của họ, nhưng tôi nhận ra rằng ngay cả nếu tôi dành cả tháng sau đó để giúp họ, thương vụ đó cũng sẽ không đạt được sự thống nhất trong nội bộ GE. Nên tôi đứng lên chỉ đạo.

Sau cuộc gặp mặt, tôi tới gặp Ban giám đốc và được ủng hộ thành lập Global Growth Organization. Về cơ bản, điều này khiến việc điều hành theo chiều ngang ở các khu vực ngang bằng với việc điều hành theo chiều dọc của các công ty. Nó khiến họ có trách nhiệm hơn trong việc bán hàng, tiếp thị, R&D và sản xuất ở khu vực của họ. Nó cho phép các đơn vị trong khu vực hành động nhanh hơn và tăng khả năng ứng phó với các nhu cầu của khách hàng địa phương mà vẫn tận dụng được quy mô toàn cầu của chúng tôi.

Một ví dụ khác là nỗ lực không ngừng của chúng tôi để trở thành người dẫn đầu trong công nghiệp kỹ thuật số, việc chuyển đổi chúng tôi bắt đầu thực hiện năm 2011. Nó bắt nguồn từ những cuộc gặp gỡ với các khách hàng năm 2008 và 2009. Tôi bắt đầu sự nghiệp của mình từ vị trí bán hàng, tôi đã dành rất nhiều thời gian lang thang trên các con phố. Vì vậy, tôi luôn "ghét bỏ" trụ sở chính, nơi tôi đang làm việc ngày nay. Khi bạn dành thời gian ở bên ngoài, bạn sẽ có thêm cơ hội để thẩm thấu và học hỏi.

Tôi tiếp tục làm vậy ngay cả khi đã trở thành CEO. Mỗi tháng, tôi dành 6 hoặc 8 ngày ở nước ngoài và 2 ngày trên hiện trường ở Mỹ, ngồi cùng các nhóm bán hàng và đại diện của các công ty khách hàng, những người nắm quyền quyết định mua sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi. Mục đích của tôi không chỉ để kiếm thêm khách hàng mua một tua bin điện, động cơ phản lực hay máy chụp cộng hưởng từ mới, mà còn để tìm hiểu xem họ đang gặp khó khăn gì, công ty của họ đang thay đổi ra sao, họ đang sử dụng và tận dụng sản phẩm của chúng tôi như thế nào, và cách họ nỗ lực để điều chỉnh năng suất.

Tôi nhớ có lần tôi ngồi với một vài khách hàng trong lĩnh vực đường sắt như BNSF hay Norfolk Southern. Trong ngành đường sắt, tăng vận tốc thêm một dặm/giờ có thể mang lại hàng trăm triệu đô lợi nhuận. Chúng tôi đã thử nghiệm những công cụ phân tích đơn giản, và khách hàng khuyến khích chúng tôi làm nhiều hơn và lớn hơn. Họ nhắc tôi nhớ rằng đối với họ, cải tiến vận hành công nghệ có giá trị hơn sản phẩm công nghệ. Tôi bắt đầu lo lắng nếu GE không thể cung cấp giải pháp cho họ thì ai đó làm điều đó và chúng tôi sẽ mất một miếng bánh to trên bàn tiệc. Điều đó phản ánh một thực tế là cuộc lật đổ những kẻ thống trị từng xảy ra trong những ngành khác cũng có thể xảy ra trong lĩnh vực công nghiệp, và khi cuộc cách mạng kỹ thuật số đã bắt đầu, cố bắt kịp nó sẽ là điều vô vọng.

Từ năm 2009, trong một thời gian dài, tôi tới thăm các khu kiểm soát và phòng phân tích cũng như dành thời gian ở Thung lũng Silicon. Với tư cách là CEO của GE, tôi đã gặp được những người giỏi nhất trong mỗi lĩnh vực để nghe họ giảng giải về những gì sẽ xảy ra. Tôi luôn tận dụng điều đó. Tôi từng gặp những nhà công nghệ hàng đầu như Jeff Bezos của Amazon, Paul Otellini của Intel, Marc Benioff của Salesforce và Steve Ballmer (sau đó là Satya Nadella) của Microsoft, ăn tối với các nhà đầu tư mạo hiểm. Tôi nghe họ mô tả nơi họ đã đi và cách họ gia tăng thành công.

Tôi cũng đọc rất nhiều. Có hai thứ ảnh hưởng tới tôi nhiều nhất là bài báo đăng trên Tuần báo phố Wall của Marc Andressen năm 2011 có tên là "Tại sao phần mềm đang ăn thế giới" (Why Software Is Eating the World) và cuốn sách "Khởi nghiệp tinh gọn" (The Lean Startup) của Eric Ries. Cuốn sách tôi đọc trong đúng một ngày.

Năm 2011, tôi quyết định thuê Bill Ruth từ Cisco về để điều hành công cuộc internet công nghiệp của GE, thành lập trung tâm phần mềm chính ở San Ramon, California, nơi sẽ hỗ trợ chuyển đổi. Từ ngày đầu, tôi cương quyết rằng chúng tôi sẽ cố gắng tận dụng những tài năng bên ngoài; mục tiêu của chúng tôi là thuê một nghìn kỹ sư phần mềm. Những quyết định này đã đưa chúng tôi tới vị trí của chúng tôi ngày hôm nay.

Chúng có nguồn gốc từ những ngày tôi còn đang điều hành đơn vị chăm sóc sức khỏe của GE, từ năm 1996 tới năm 2000. Tôi đã muốn số hóa nó nhưng mắc sai lầm ở chỗ đã để công ty sức khỏe IT vận hành bởi những người không có cái nhìn hướng ngoại. Vì vậy, chúng tôi không đạt kết quả như tôi mong đợi. Tôi đã chịu nhiều chỉ trích trong hơn mười năm vì điều đó.

Tôi vừa chủ yếu nói về những điều cá nhân tôi làm, nhưng tôi nghĩ loại lãnh đạo này thường trở thành một phần trong tổ chức. Những người điều hành hoạt động kinh doanh của GE ngày nay tò mò hơn và hướng ngoại nhiều hơn trong quá khứ. Tôi thường nói thế này ở một cuộc họp: "Này, tôi có nửa ý tưởng. Ai có thể nắm bắt nó?". Beth Comstock, một trong các cấp phó của tôi, là một trong những người nhiều lần đón nhận ý tưởng đó. Ví dụ, cô ấy và Giám đốc Công nghệ thông tin Kim Fowler đang lãnh đạo việc tìm hiểu ảnh hưởng tiềm tàng của blockchain với GE. Giám đốc tài chính Keith Sherin và John Rice cũng rất giỏi việc đó. Cơ chế thông tin của chúng tôi hỗ trợ những khám phá này. Ví dụ như quá trình tổ chức tiếp thị và chiến thuật phát triển được chúng tôi sử dụng để lập chiến lược, giúp chúng tôi tuân thủ việc theo đuổi tăng trưởng tự thân.

Khi bạn nhận thức được rằng nhiều thứ đang dần thay đổi, bạn cảm thấy nếu chúng ta không xử lý chúng, chúng sẽ xử lý chúng ta; đó chính là lúc để hành động và huy động toàn công ty tham gia. (Kỳ tới: Bài học cống hiến và biến ý tưởng thành sự thật)

NGUỒN: GE REPORTS/ HAVARD BUSINESS REVIEW

Sơ lược lịch sử General Electric (GE)

Tập đoàn General Electric (GE) là một tập đoàn đa quốc gia Hoa Kỳ thành lập ở Schenectady, New York và trụ sở chính tại Fairfield, Connecticut, Hoa Kỳ.

Công ty hoạt động thông qua bốn phân đoạn: Năng lượng, công nghệ, cơ sở hạ tầng, vốn - tài chính và tiêu dùng công nghiệp.

Ban đầu chỉ là một công ty nhỏ sản xuất quạt, thiết bị nấu nướng, sưởi ấm... thành lập từ cuối thế kỷ 19. Thế nhưng, định hướng phát triển, sự đột phá và cải tiến không ngừng của công ty nhanh chóng giúp công ty trở thành một tập đoàn hùng mạnh, trở thành tập đoàn đi đầu trong công nghệ hàng không.

Năm 2013, GE cho ra mắt tua bin có hiệu suất lớn nhất thế giới mang tên "Brilliant" 2.5-120, có thể cung cấp điện ngay cả khi ít gió nhất, tăng 25% hiệu suất và 15% năng lượng so với loại tua bin sử dụng trước đó của công ty này.

Ngoài ra, công ty còn xây dựng một hệ thống tua bin khí lớn và mạnh mẽ nhất thế giới mang tên 9HA Harriet được thử nghiệm lần đầu tiên tại Pháp.

Khi kết hợp với máy phát điện hơi nước, Harriet có thể tạo ra 600MW điện năng, đủ để cung cấp cho 600.000 hộ gia đình và hiện đang được đặt hàng từ nhiều nước như Mỹ, châu Âu, Nhật Bản…

Phát minh mới nhất của phòng Nghiên cứu và Phát triển của công ty General Electric là tuabin CO2 siêu hạng, có kích thước gọn nhẹ ấn tượng, có thể cung cấp đủ điện năng cho 10.000 hộ gia đình.

Tua bin CO2 mang lại giải pháp tối ưu cho vấn đề lưu trữ năng lượng cho lưới điện cũng như tính gọn nhẹ, dễ sử dụng (bật tắt dễ dàng) và thân thiện với môi trường khi thải ra khí carbon thấp hơn hẳn (gần bằng 0) so với các tua bin khác.

Chỉ mất một vài phút để vận hành tua bin CO2, điều này khiến thiết bị này trở thành giải pháp hoàn hảo trong các tình huống khẩn cấp như giờ cao điểm với nhu cầu điện năng tăng lên đột ngột.

Hơn nữa, loại tua bin này có thể tận dụng lượng khí thải CO2 để sản xuất điện năng và có thể thay thế cho các thiết bị thu khí thải carbon. Vừa làm sạch môi trường vừa tạo ra năng lượng, một thiết bị tuyệt vời cho giải pháp tái tạo năng lượng.

Tại Việt Nam, GE đã và đang tham gia rất nhiều các dự án nguồn điện từ thủy điện, nhiệt điện than, nhiệt điện khí, năng lượng tái tạo, vv...



TÒA SOẠN TẠP CHÍ NĂNG LƯỢNG VIỆT NAM
Phòng 406-407-408, Tòa nhà Văn phòng, số 87 Láng Hạ, Ba Đình, Hà Nội
Điện thoại: 024.22113344 - Fax: 024.35147193
Email: toasoan@nangluongvietnam.vn
Hotline: 0969998811 - 0969998822 - 0942632014 Trang TTĐT của Tạp chí Năng lượng Việt Nam hoạt động theo Giấy phép số: 66/GP-TTĐT, cấp ngày 30/3/2018
của Cục Quản lý Phát thanh, Truyền hình và Thông tin Điện tử - Bộ Thông tin & Truyền thông.

Based on MasterCMS 2012 ver 2.3