» Nhận định - Dự báo

Những bài học của Jeff Immelt (Kỳ 3)

06:47 |25/09/2017

 - 

Tôi tin rằng, lưu trữ năng lượng và công nghệ năng lượng mặt trời có vai trò quan trọng trong tương lai của General Electric (GE). Nhưng không dễ dàng gì để theo đuổi chúng. Năm năm qua, chúng tôi đã chi hơn 300 triệu USD vào pin và phim mỏng ứng dựng trong năng lượng mặt trời. Đây không phải là thất bại, chúng giúp chúng tôi khôn ra. Tôi ghét phải nói điều này, nhưng chuyển đổi cần nhiều thời gian. Nếu thay đổi mà dễ dàng thì nó sẽ không bền vững. Bạn cần bỏ ngoài tai những chỉ trích để nhìn thấu vấn đề...

Những bài học của Jeff Immelt (Kỳ 1)
Những bài học của Jeff Immelt (Kỳ 2)

KỲ 3: BÀI HỌC CỐNG HIẾN VÀ BIẾN Ý TƯỞNG THÀNH SỰ THẬT

Biến nó thành thật

Mỗi lần chúng tôi chuẩn bị thay đổi lớn, tôi luôn nhìn nhận nó như thể chuyện sống còn. Nếu bạn có thể thấm nhuần tâm lý đó trong nhóm quản lý của bạn, bạn có thể chuyển đổi.

Một tháng hai lần, tôi dạy cho chương trình đào tạo quản trị viên ở khu Crontonville, Ossining, New York - nơi tôi có thể gặp gỡ nhân viên công ty thấp hơn mình khoảng 3 - 4 bậc. Ở đó, tôi nói: "Này, nếu chúng ta không trở thành công ty công nghệ số một thế giới, thì chúng ta tiêu rồi, tàn đời rồi". Và khi tôi nói về công nghiệp kỹ thuật số, tôi nói: "Không có kế hoạch B nào cả. Không có cách nào khác để tiến lên đâu. Ai đi cùng tôi? Điều gì cản trở bạn? Chúng ta cần làm gì để khác biệt?".

Tôi lặp đi lặp lại thông điệp đó ở nhiều nơi: ở buổi họp thường niên vào tháng 8 với các nhân viên tập đoàn (khoảng 200 cán bộ quản lý cấp trung, những người đang quản lý các đơn vị mang lại nguồn thu khổng lồ cho GE hoặc dẫn đầu trong công nghệ và các công tác tổ chức). Tại cuộc gặp mặt tháng 1 với 600 - 700 cán bộ và các cán bộ quản lý cấp trung. Tại cuộc gặp hàng quý có sự tham gia của hội đồng điều hành tập đoàn gồm 40 người đứng đầu; và ở hai buổi họp ở Bắc Kinh và Thượng Hải. Tôi đã làm webcast và viết về những chuyển đổi này trên blogs nội bộ và trong báo cáo thường niên.

Tôi luôn cười phá lên khi những người làm kinh doanh, hoặc chính trị nghĩ rằng nếu họ phát biểu, mọi người sẽ nói: "OK, tôi hiểu rồi. Tôi theo anh". Tôi vẫn muốn là người bán hàng giỏi nhất công ty. Tôi sẽ gõ cửa và nói: "Hãy để tôi chỉ cho bạn một giải pháp khác".

Tôi cho phép mọi người thể hiện sự dè dặt và quan ngại, nhưng tôi không cho phép họ lựa chọn tham gia hay là không. Tôi không để mọi người có lối thoát. Chúng tôi có rất nhiều cơ chế, bao gồm cơ cấu doanh nghiệp, hệ thống đánh giá công việc và tiền lương,… để đảm bảo mọi người tham gia chương trình. Nhiều công ty của GE hiện đã có những bộ phận chuyên trách về kỹ thuật số. Lãnh đạo các công ty này và bộ phận kỹ thuật số của họ phải chia sẻ số liệu để xác định tiền lương của họ. Chúng tôi xem xét tiền lương hai tháng một lần. Nghĩa vụ của mỗi đơn vị khi thực hiện chuyển đổi nằm trong sổ tay phát triển của mỗi người. Đối với toàn cầu hóa, chúng tôi đánh giá công ty bằng số lượng lãnh đạo họ có ở các nền kinh tế mới nổi. Nếu một doanh nghiệp có 17 lãnh đạo trong khi cần tới 20 người, tôi sẽ yêu cầu được báo cáo nguyên nhân. Chúng tôi lấy hết các động mạch trong quy trình của công ty và xếp chúng thẳng thớm để định hướng thay đổi.

Một cách quan trọng nữa để thu hút mọi người là tôi tạo ra các mối quan hệ cá nhân. Mỗi tháng, vào dịp cuối tuần, một cán bộ GE và vợ/chồng của họ sẽ ăn tối cùng vợ tôi, Andrea, và tôi ở nhà tôi. Sáng hôm sau, tôi sẽ dành 4 tiếng để nói chuyện với cán bộ đó. Tôi sẽ hỏi: "Nói cho tôi biết điều gì là quan trọng trong đơn vị của anh. Anh nghĩ chúng ta nên làm gì ở GE? Anh đang làm công việc gì? Anh có thể làm thêm việc gì nữa?" Những dịp cuối tuần như vậy là cơ hội để lắng nghe những nguyện vọng mà tôi có thể đã bỏ qua. Hơn thế nữa, họ cũng cho tôi cơ hội xây dựng mối liên kết khăng khít; điều rất quan trọng để tạo nên sự thay đổi.

Cống hiến hết mình

Một nửa số phương pháp đo lường là mồ chôn các công ty lớn, vì nhân viên có thể đánh hơi thấy sự thiếu cam kết. Khi bạn thực hiện chuyển đổi, bạn nên sẵn sàng đi tới cùng. Bạn phải cống hiến hết mình. Bạn phải sẵn lòng chi tiền và con người. Bạn sẽ không đi tới đâu nếu bạn nhụt chí giữa đường. Hãy nhìn vào hàng tỷ đô la chúng tôi đã đầu tư vào năng lực kỹ thuật số và sản xuất đắp lớp.

Bạn không thể coi chuyển đổi là một thí nghiệm. Chúng tôi tiếp cận kỹ thuật số theo cách rất khác các công ty công nghiệp và hàng tiêu dùng thực hiện. Hầu hết mọi người nói: "Chúng tôi sẽ mua cổ phần ở các công ty khởi nghiệp kỹ thuật số; đó là chiến lược của chúng tôi". Đối với tôi, điều đó có vẻ hời hợt. Tôi muốn có đủ quy mô thật nhanh để biến điều đó thành thứ có ý nghĩa. Quan điểm của tôi là GE có cùng cơ hội như mọi người để chiến thắng trong internet công nghiệp vì chúng tôi không bắt đầu từ con số 0; chúng tôi có hợp đồng dịch vụ trị giá 240 tỷ đô, một khoản nợ tồn đọng lớn và khả năng được vay vốn. Chúng tôi có thể phát triển từ những điểm mạnh hiện có của mình.

Vì vậy chúng tôi đưa kỹ thuật số vào tất cả các lĩnh vực hoạt động. Chúng tôi nỗ lực tối đa để nhúng cảm biến vào các sản phẩm của mình và xây dựng năng lực phân tích để giúp khách hàng có được thông tin từ dữ liệu mà cảm biến cung cấp. Ban đầu, chúng tôi tập trung vào việc nâng cao năng suất của các hợp đồng dịch vụ, ví dụ như tăng thời gian chạy máy, hay thời gian hoạt động của động cơ phản lực và giảm thời gian đại tu. Sau đó, chúng tôi xây dựng những năng lực mới và bắt đầu bán chúng cho khách hàng, giúp họ sử dụng được dữ liệu phân tích như chúng tôi. Sau đó, chúng tôi xây dựng nền tảng Predix để hỗ trợ hệ điều hành của internet công nghiệp.

Chúng tôi cũng nỗ lực vì sản xuất đắp lớp, hay còn gọi là in 3D - thứ đối với tôi là một phần của chuyển đổi công nghiệp kỹ thuật số. Chúng tôi đã nghiên cứu sản xuất đắp lớp cho các ứng dụng trong nội bộ công ty từ 5 - 6 năm nay, có khi là 10 năm nếu tính cả thời gian phát triển vật liệu. Chúng tôi sử dụng công nghệ đó rất nhiều trong các lĩnh vực hàng không, vận tải, năng lượng và chăm sóc sức khỏe. Mùa xuân năm 2016, chúng tôi bắt đầu bàn tới việc tách sản xuất đắp lớp thành một đơn vị riêng: chuyên cung cấp thiết bị, vật liệu, và tinh thông một loạt lĩnh vực, thậm chí vượt qua cả những ngành chúng tôi đang hoạt động.

Ngay cả với một công ty tầm cỡ như công ty chúng tôi, khi bạn đạt được một bước tiến như vậy, bạn phải chung thủy với nó. Bạn đang đầu tư bằng tiền thật. Bạn đang đưa nó đi xuyên suốt công ty. Bạn có nhân lực làm công tác bán hàng. Bạn có sản phẩm. Bạn sẵn sàng thay đổi mô hình kinh doanh bằng cách hợp tác với đối thủ và chia sẻ thiết bị với khách hàng. Đó chính là sự thay đổi.

Nói tóm lại, cam kết nghĩa là kiên quyết để mọi người cùng theo đuổi. Văn hóa ở GE có điểm tốt là 9 trong 10 lần, chúng tôi sẽ nói: "Này, thử cái xem. Để xem nó đi tới đâu". Nhưng chắc chắn sẽ có một số ít chống lại. Đó là lý do vì sao chúng ta cần đi từ từ để tìm động lực đối phó khi bạn phải đối mặt với sự phản đối và sức ì.

Khi chúng tôi thành lập Global Growth Organization, tôi đã bảo quản lý phụ trách các bộ phận: "Coi này, để tiến tới toàn cầu hóa, chúng ta phải gần với địa phương hơn nữa. Chúng ta sẽ điều hành công ty như một ma trận đầy đủ ở những nơi có quyền lực". Ngay cả một số nhà lãnh đạo giỏi nhất của chúng tôi cũng không thể xử trí quá trình này. Họ đã quen với việc chạy theo chiều dọc của việc lỗ lãi, trong khi thế giới lại đang phát triển theo chiều phẳng. Tôi bảo họ: "Từ bây giờ trở đi, khi các bạn chiến đấu với một gã ở Riyadh, thi thoảng hắn sẽ thắng". Và họ nói: "Tôi không muốn làm theo cách đó". Tôi đánh giá cao sự thành thật của họ nhưng quyết định cho họ nghỉ việc.

Hãy thật kiên cường

Chuyển đổi đòi hỏi nhiều năng lượng. Ở GE, chúng tôi theo dõi cẩn thận việc đầu tư qua một kỳ khủng hoảng, đặc biệt là trong công nghệ và toàn cầu hóa. Ví dụ, chúng tôi đầu tư gấp đôi vào công nghệ động cơ thương mại trong giai đoạn 2009 - 2012. Đối thủ của chúng tôi thì không. Điều đó lý giải vì sao trong Paris Air Show năm nay, chúng tôi nhận được 30 tỷ đô đơn đặt hàng trong khi các đối thủ cạnh tranh chỉ có vài tỷ.

Tương tự như vậy, năm ngoái, doanh thu hàng năm từ việc kinh doanh chăm sóc sức khỏe ở Trung Quốc vượt ngưỡng 2 tỷ đô. Đó là mức tăng trưởng kinh khủng từ con số 0 tròn trĩnh khi tôi quản lý đơn vị đó vào cuối những năm 90. Giờ đây chúng tôi đã có một đơn vị bản địa mạnh mẽ và những tài năng xuất chúng. Khách hàng và chính phủ Trung Quốc tôn trọng chúng tôi. Nhưng việc đạt được vị trí hôm nay không dễ dàng. Chúng tôi đã phải rất quyết tâm: Khi nào một cánh cửa đóng lại, chúng tôi phải tìm cách mở một cánh cửa khác.

Tôi tin rằng lưu trữ năng lượng và công nghệ năng lượng mặt trời có vai trò quan trọng trong tương lai của GE. Nhưng không dễ dàng gì để theo đuổi chúng. Năm năm qua, chúng tôi đã chi hơn 300 triệu đô vào pin và phim mỏng ứng dựng trong năng lượng mặt trời. Đây không phải là thất bại, chúng giúp chúng tôi khôn ra.

Tôi ghét phải nói điều này nhưng chuyển đổi cần nhiều thời gian. Nếu thay đổi mà dễ dàng thì nó sẽ không bền vững. Bạn cần bỏ ngoài tai những chỉ trích để nhìn thấu vấn đề. Thị trường vốn có hai khái niệm là mở khóa giá trị và tạo ra giá trị, và hai khái niệm này xoay vần như thể chúng có thể hoán đổi cho nhau, nhưng thực ra không phải vậy. Mở khóa giá trị thường có nghĩa là đầu tư chiến lược để đạt được thành quả trong ngắn hạn. Còn tạo ra giá trị là kết quả của quá trình đầu tư dài hạn. Ví dụ, hoạt động mua một doanh nghiệp để sáp nhập công nghệ hay tiếp cận thị trường hay cải thiện vị trí trên thị trường cuối cùng đều liên quan tới một tuyên bố giá trị dài hạn. Thật khó để thực hiện những bước đi như vậy nếu bạn không nhìn xa trông rộng.

Tôi đã chèo lái GE qua đợt khủng hoảng tài chính. Đó là những ngày tháng hết sức cô độc. Dù đã cắt giảm danh mục đầu tư, các khoản chi tài chính của chúng tôi vẫn quá lớn vào năm 2008, khi Lehman Brothers phá sản. Đó là lỗi của tôi. Nhưng chúng tôi không ngừng lại. Thị phần động cơ hàng không hiện nay là thành quả của việc chúng tôi đã đầu tư trong suốt đợt khủng hoảng tài chính. Chúng tôi đã sửa được vấn đề này. Một công ty tốt hơn đã xuất hiện.

Chuyển đổi cần sự táo bạo. Nó đòi hỏi phải liều lĩnh. Nhiều công ty lớn thay đổi CEO của họ cứ mỗi 3 - 5 năm. Nhiệm kỳ của các CEO tại GE có thể gấp vài lần như thế bởi định hướng thay đổi ở quy mô lớn là một môn khoa học phi hoàn hảo. Nó cần thời gian và lòng kiên định. (Kỳ tới: Sẵn sàng lãnh đạo và nắm bắt tài năng)

NGUỒN: GE REPORTS/ HAVARD BUSINESS REVIEW

Sơ lược lịch sử General Electric (GE)

Tập đoàn General Electric (GE) là một tập đoàn đa quốc gia Hoa Kỳ thành lập ở Schenectady, New York và trụ sở chính tại Fairfield, Connecticut, Hoa Kỳ.

Công ty hoạt động thông qua bốn phân đoạn: Năng lượng, công nghệ, cơ sở hạ tầng, vốn - tài chính và tiêu dùng công nghiệp.

Ban đầu chỉ là một công ty nhỏ sản xuất quạt, thiết bị nấu nướng, sưởi ấm... thành lập từ cuối thế kỷ 19. Thế nhưng, định hướng phát triển, sự đột phá và cải tiến không ngừng của công ty nhanh chóng giúp công ty trở thành một tập đoàn hùng mạnh, trở thành tập đoàn đi đầu trong công nghệ hàng không.

Năm 2013, GE cho ra mắt tua bin có hiệu suất lớn nhất thế giới mang tên "Brilliant" 2.5-120, có thể cung cấp điện ngay cả khi ít gió nhất, tăng 25% hiệu suất và 15% năng lượng so với loại tua bin sử dụng trước đó của công ty này.

Ngoài ra, công ty còn xây dựng một hệ thống tua bin khí lớn và mạnh mẽ nhất thế giới mang tên 9HA Harriet được thử nghiệm lần đầu tiên tại Pháp.

Khi kết hợp với máy phát điện hơi nước, Harriet có thể tạo ra 600MW điện năng, đủ để cung cấp cho 600.000 hộ gia đình và hiện đang được đặt hàng từ nhiều nước như Mỹ, châu Âu, Nhật Bản…

Phát minh mới nhất của phòng Nghiên cứu và Phát triển của công ty General Electric là tuabin CO2 siêu hạng, có kích thước gọn nhẹ ấn tượng, có thể cung cấp đủ điện năng cho 10.000 hộ gia đình.

Tua bin CO2 mang lại giải pháp tối ưu cho vấn đề lưu trữ năng lượng cho lưới điện cũng như tính gọn nhẹ, dễ sử dụng (bật tắt dễ dàng) và thân thiện với môi trường khi thải ra khí carbon thấp hơn hẳn (gần bằng 0) so với các tua bin khác.

Chỉ mất một vài phút để vận hành tua bin CO2, điều này khiến thiết bị này trở thành giải pháp hoàn hảo trong các tình huống khẩn cấp như giờ cao điểm với nhu cầu điện năng tăng lên đột ngột.

Hơn nữa, loại tua bin này có thể tận dụng lượng khí thải CO2 để sản xuất điện năng và có thể thay thế cho các thiết bị thu khí thải carbon. Vừa làm sạch môi trường vừa tạo ra năng lượng, một thiết bị tuyệt vời cho giải pháp tái tạo năng lượng.

Tại Việt Nam, GE đã và đang tham gia rất nhiều các dự án nguồn điện từ thủy điện, nhiệt điện than, nhiệt điện khí, năng lượng tái tạo, vv...



TÒA SOẠN TẠP CHÍ NĂNG LƯỢNG VIỆT NAM
Phòng 406-407-408, Tòa nhà Văn phòng, số 87 Láng Hạ, Ba Đình, Hà Nội
Điện thoại: 024.22113344 - Fax: 024.35147193
Email: toasoan@nangluongvietnam.vn
Hotline: 0969998811 - 0969998822 - 0942632014 Trang TTĐT của Tạp chí Năng lượng Việt Nam hoạt động theo Giấy phép số: 66/GP-TTĐT, cấp ngày 30/3/2018
của Cục Quản lý Phát thanh, Truyền hình và Thông tin Điện tử - Bộ Thông tin & Truyền thông.

Based on MasterCMS 2012 ver 2.3