Báo cáo của WNA về một số bài học kinh nghiệm quản lý dự án điện hạt nhân

Những thuận lợi và khuyết thiếu cần bổ sung cho dự án điện hạt nhân đầu tiên của Việt Nam Như chúng ta đều biết, Chỉ thị đầu tiên của năm 2025 (số 1/CT-TTg, ngày 3/1) Thủ tướng Chính phủ Phạm Minh Chính yêu cầu Bộ trưởng Công Thương chỉ đạo triển khai, hoàn thành công tác đầu tư dự án Nhà máy điện hạt nhân Ninh Thuận trong 5 năm. Sau chỉ đạo của Thủ tướng, câu hỏi được dư luận quan tâm là: Trong khoảng thời gian này, chúng ta có thể hoàn thành được không? Để giải đáp phần nào cho nội dung này, bước đầu, Hội đồng Khoa học Tạp chí Năng lượng Việt Nam có một số trao đổi, nhận định, đề xuất dưới đây.

Có nhiều dự án dự án điện hạt nhân (ĐHN) trên thế giới triển khai tốt, đặc biệt là ở các quốc gia có nhiều kinh nghiệm. Tuy nhiên, cũng có không ít dự án phải tạm dừng, chậm tiến độ và chi phí tăng.

Khi xem xét các bài học kinh nghiệm từ các dự án gần đây, WNA đã đưa ra kết luận: Năng lực và kinh nghiệm của nhà cung cấp, mặc dù rất quan trọng để đạt được kết quả, nhưng phải được bổ sung bằng sự xuất sắc trong quản lý dự án (QLDA), ngay từ đầu bởi chủ đầu tư. Một trong những bài học chính từ kinh nghiệm của châu Á là các nhà máy ĐHN đã được xây dựng đúng tiến độ và không đội ngân sách, vì dự án được quản lý tốt. Phần lớn điều này có được là nhờ vào mối quan hệ hợp tác ăn ý.

Theo WNA: Tốc độ xây dựng các nhà máy ĐHN phải đảm bảo để đạt được mục tiêu về nền kinh tế ít carbon. Đầu tư vào năng lượng hạt nhân sẽ không đem lại kết quả, nếu không hoàn thành việc xây dựng, đưa nhà máy vào vận hành đúng tiến độ và trong phạm vi ngân sách. Gần đây thời gian tiến độ dự án ĐHN nói chung đang rút ngắn. Tuy nhiên, vẫn có một số trường hợp các dự án không hoàn thành theo đúng tiến độ, hoặc tăng ngân sách, làm giảm uy tín và khả năng tồn tại của các công ty liên quan. Đặc biệt là ở Bắc Mỹ và châu Âu, khoảng cách dài giữa các dự án nhà máy ĐHN có nghĩa là chuỗi cung ứng đã mất đi kiến ​​thức, kinh nghiệm đã có được, và cần phải lấy lại kỹ năng quản lý chất lượng nghiêm ngặt mà ngành công nghiệp hạt nhân đòi hỏi.

Nhà máy ĐHN là loại dự án đòi hỏi nhiều vốn, với thời gian cấp phép, phát triển và xây dựng dài. Bất kỳ khoản chi vượt mức nào trong quá trình xây dựng dẫn đến làm tăng số tiền lãi phải trả trước khi tạo ra bất kỳ doanh thu nào. Đối với nhà máy ĐHN, một cân nhắc chính là sự an toàn khi vận hành - điều này ngụ ý chất lượng công nghệ và quá trình xây dựng phải đạt tiêu chuẩn đặc biệt. Phạm vi của dự án phải được xác định rõ ràng và phải kết hợp các mục tiêu của các bên liên quan. Những mục tiêu này phải được xác định và đàm phán ngay từ giai đoạn đầu của dự án. Vì phạm vi của dự án phải được xác định liên quan đến các mục tiêu của các bên liên quan chính, nên những mục tiêu này phải được xác định rõ ràng và đàm phán ngay từ giai đoạn đầu.

Rủi ro chậm trễ và vượt ngân sách đặc biệt đáng kể trong các dự án lần đầu thực hiện (FOAK). Chúng cũng phát sinh khi các kỹ thuật mới được sử dụng, chẳng hạn như mô-đun hóa. Chi phí có thể tăng theo cấp số nhân khi tổ chức QLDA cố gắng giải quyết nhiều điểm không nhất quán trong quá trình thực hiện đầu tư. Do đó, sự xuất sắc trong QLDA đòi hỏi phải đạt được 'điểm ngọt ngào' mà không ảnh hưởng đến sự an toàn và chất lượng, hoặc nới lỏng các ràng buộc về ngân sách, hoặc tiến độ.

1. Áp dụng phương pháp tiếp cận hợp tác:

Việc lập kế hoạch toàn diện theo cách tiếp cận hợp tác sẽ làm giảm những bất ổn vốn có liên quan đến các dự án hạt nhân phức tạp. Điều này đòi hỏi người quản lý dự án phải tập hợp tất cả các bên liên quan lại với nhau để chia sẻ kiến ​​thức.

Chủ đầu tư dự án ĐHN thường là một công ty điện lực, ký hợp đồng với nhà cung cấp công nghệ lò phản ứng và các nhà cung cấp khác để tiến hành xây dựng, sau đó tiếp quản nhà máy đưa vào vận hành. Tuy nhiên, điều này không phải lúc nào cũng đúng, nên chủ đầu tư cần thành lập một tổ chức có mục đích đặc biệt, trong đó công ty điện lực có cổ phần chính, hoạt động như nhà tài trợ, quản lý việc xây dựng và đưa vào vận hành.

Các công ty điện lực đôi khi không muốn chịu rủi ro liên quan đến việc phê duyệt thiết kế, xây dựng, nhưng họ vẫn sẽ trở thành đơn vị vận hành và thường nắm quyền sở hữu tài sản khi dự án hoàn thành.

2. Tổ chức dự án để đảm bảo nguồn lực vào thời điểm cần thiết:

Quản trị dự án tốt đưa ra các quyết định có cơ sở, rõ ràng và kịp thời cũng như trách nhiệm giải trình với các bên liên quan, giúp đảm bảo các mục tiêu của nhà tài trợ. Quản trị dự án thể hiện sự tuân thủ luật pháp, quy định, cũng như các yêu cầu khác, đồng thời tôn trọng các quyền cơ bản và nguyên tắc đạo đức. Các quy trình đảm bảo sự lãnh đạo, phân công thẩm quyền và đảm bảo trách nhiệm giải trình, cũng như giao tiếp phải được hỗ trợ bởi các sắp xếp của tổ chức (bao gồm các nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, vai trò, trách nhiệm và các thủ tục).

Trong số các thủ tục có các tiêu chuẩn và biện pháp kiểm soát, đảm bảo đạt được mức hiệu suất cần thiết. Việc thực hiện dự án phụ thuộc vào sự sẵn có đầy đủ và kịp thời của các nguồn lực (con người, tài chính, kỹ thuật và tự nhiên).

Đầu vào nguồn nhân lực đến dưới dạng dịch vụ lao động, hay công nhân đã được đào tạo và có trình độ theo hợp đồng với tư cách là nhân viên trực tiếp, hoặc thông qua một tổ chức cung cấp dịch vụ. Các nguồn lực tài chính được cung cấp theo giao ước với các ngân hàng, hoặc dưới dạng nguồn tài trợ nội bộ được bảo đảm từ việc phát hành trái phiếu doanh nghiệp v.v... Các hình thức khác nhau của các nguồn lực có nghĩa là chúng không thể thay thế được nên phải được quản lý như những đóng góp riêng biệt vào danh mục năng lực. Có những giới hạn về mức độ mà công nhân từ các ngành nghề khác nhau có thể được sử dụng linh hoạt cho một loạt các nhiệm vụ, điều này có ý nghĩa quan trọng đối với năng suất lao động.

Thông thường, một nhà máy có lực lượng lao động ổn định, những người có thể học hỏi và phát triển để làm mọi việc tốt hơn. Nỗ lực đạt được năng suất cao hơn thông qua đa kỹ năng, tiêu chuẩn hóa, sản xuất tinh gọn, giao hàng đúng lúc, mô-đun hóa và kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt đã được chứng minh cụ thể ở Nhật Bản. Việc nâng cao năng suất trong xây dựng ĐHN đã được công nhận là điều cần thiết và WNA đã hợp tác với Constructing Excellence - một tổ chức công nghiệp có trụ sở tại Vương quốc Anh để thúc đẩy các khái niệm và công cụ cần thiết.

3. Thu hút các nhà cung cấp chính vào quá trình lập kế hoạch tổng thể:

Tính phức tạp của QLDA có thể được giảm bớt bằng cách cải thiện chất lượng kiến ​​thức, do đó làm giảm sự không chắc chắn và mở rộng các lĩnh vực thỏa thuận của các bên liên quan. Việc thu thập và áp dụng kiến ​​thức là một yếu tố quan trọng trong việc quản lý hiệu quả tất cả các siêu dự án. Việc thu hút các bên liên quan chính vào quá trình lập kế hoạch toàn diện sẽ mang lại kiến ​​thức mà họ có và sẽ giúp tổ chức quản lý dự án giải quyết được tính phức tạp vốn có của dự án.

Ví dụ, quá trình lập kế hoạch toàn diện có sự tham gia của các bên liên quan chính được thực hiện trong ngành xây dựng Nhật Bản đã giúp rút ngắn thời gian xây dựng các nhà máy điện hạt nhân trên thế giới. Khoảng một năm được dành cho quá trình lập kế hoạch xây dựng trước khi bắt đầu xây dựng với sự hợp tác của chuỗi cung ứng. Lợi ích của quá trình lập kế hoạch kỹ lưỡng và chi tiết đặc biệt áp dụng cho giai đoạn thiết kế, kỹ thuật và mua sắm. Mô hình 'cổng' giai đoạn đã chứng tỏ tính hữu ích trong các ngành xây dựng kỹ thuật nói chung, theo đó dự án được chia thành các giai đoạn với các tiêu chí rõ ràng được thiết lập tại mỗi 'cổng' để cho phép xem xét trước khi tiến tới giai đoạn tiếp theo.

Về cách áp dụng mô hình này cho các dự án nhà máy ĐHN bắt đầu bằng việc chủ đầu tư phải xem xét thiết kế khái niệm của nhà cung cấp lò phản ứng và đánh giá xem thiết kế này có đáp ứng các yêu cầu của cơ quan quản lý và của riêng công ty hay không. Nếu đó không phải là thiết kế đã được cấp phép, chủ đầu tư cần phải thống nhất với nhà cung cấp lò phản ứng về bất kỳ thay đổi thiết kế nào cần thiết. Một số cơ quan quản lý an toàn cung cấp quy trình đánh giá thiết kế sớm để cung cấp cho nhà tài trợ dự án sự đảm bảo lớn hơn rằng: Thiết kế có thể được cấp phép (chẳng hạn như trường hợp ở Canada và Vương quốc Anh).

Quyết định đầu tư cuối cùng của nhà tài trợ thường sẽ được đưa ra khi nhận được giấy phép xây dựng, khi đó thiết kế chi tiết đã được hoàn thành. Sự chậm trễ của dự án phát sinh khi chủ đầu tư đã nộp thiết kế sơ bộ cho cơ quan quản lý an toàn mà chưa được giải quyết đầy đủ để cung cấp cơ sở cho trường hợp an toàn cần thiết để xin giấy phép xây dựng. Sự chậm trễ cũng xảy ra khi nhà tài trợ đã cho phép khởi công xây dựng mà không hoàn thiện thiết kế chi tiết.

Một số khó khăn phát sinh do nhà cung cấp lò phản ứng bị hạn chế về tài chính và không thể thực hiện toàn bộ công việc thiết kế cho đến khi nhận được hợp đồng thiết kế, xây dựng từ khách hàng của mình. Kết quả là chủ đầu tư đã bắt tay vào một dự án với thiết kế chưa hoàn thiện và phạm vi công việc không được chỉ định đầy đủ. Về lý thuyết, hợp đồng mức giá cố định bảo vệ chủ đầu tư khỏi phải chịu thêm chi phí cho công việc không lường trước. Trên thực tế, các thỏa thuận hợp đồng đã chuyển trách nhiệm hoàn thành dự án sang các nhà cung cấp công nghệ mà không cung cấp phương tiện để giải quyết các rủi ro của dự án.

4. Phân bổ rủi ro thông qua các chiến lược mua sắm phù hợp:

Việc ký kết hợp đồng tạo ra mối quan hệ giữa các bên liên quan, cung cấp một khuôn khổ để quản lý những gián đoạn không thể tránh khỏi khi thực hiện dự án. Nhưng hợp đồng cũng có thể tạo ra trở ngại cho việc QLDA, nếu các động cơ, hay áp dụng một cấu trúc dự án không khoa học và phù hợp. Một hợp đồng kỹ thuật và xây dựng tiêu chuẩn (như hợp đồng do FIDIC8, hoặc Phòng Thương mại Quốc tế ban hành) giả định các thay đổi có thể được quản lý thông qua đàm phán, hoặc trọng tài của bên thứ ba và các mức phạt (được giới hạn ở một phần nhỏ giá hợp đồng), thì nó sẽ tạo ra đủ áp lực lên nhà thầu chính và các nhà cung cấp của họ để duy trì tiến độ.

Những điều này phù hợp khi rủi ro có thể được xác định và phân bổ giữa các bên. Tuy nhiên, khi các bên hoạt động trong một môi trường phức tạp, những giả định này có thể trở nên vô hiệu. Xu hướng khiếu nại và phản khiếu nại tăng khi giá trị vượt xa giá hợp đồng tạo ra một tình huống không thể duy trì, trong đó mối quan hệ giữa các bên có thể tan vỡ và có nguy cơ một bên, hoặc bên kia sẽ từ bỏ dự án hoàn toàn. Các hình thức hợp đồng thay thế đã được áp dụng cho các siêu dự án ở Vương quốc Anh (bao gồm cả dự án ĐHN) để cho phép các đối tác dự án chia sẻ rủi ro và lợi ích.

Một cách tiếp cận hợp tác, hoặc quan hệ đối tác sẽ cho phép tổ chức quản lý dự án của nhà tài trợ tiếp cận kiến ​​thức do các bên liên quan chính nắm giữ trong quá trình thiết kế và lập kế hoạch. Cách tiếp cận này sẽ cho phép sử dụng một hướng dẫn mua sắm rộng hơn và tạo điều kiện cho nhóm làm việc trong dự án thông qua một cấu trúc quản lý dự án tích hợp. Việc cung cấp đủ nguồn lực cho tổ chức quản lý dự án và đảm bảo giao tiếp tốt giữa các đối tác cũng là điều cần thiết. Không thể loại bỏ hoàn toàn sự không chắc chắn về tương lai, nên vẫn tồn tại những rủi ro còn sót lại mà về bản chất không thể ước tính được, nhưng vẫn phải được nhà tài trợ quản lý. Các rủi ro có thể ước tính được là có thể định giá được, nên nhà tài trợ vốn sẽ giảm được nhiều rủi ro.

5. Điều chỉnh lợi ích của các bên liên quan:

Sự phức tạp giảm đi khi lợi ích của các bên liên quan được điều chỉnh phù hợp. Các bên liên quan chính bao gồm chủ sở hữu, nhà đầu tư, ngân hàng, nhà điều hành (bên được cấp phép), cơ quan quản lý, nhân viên, nhà thầu và khách hàng.

Đảm bảo rằng, các nhà cung cấp đáp ứng được kỳ vọng của bên được cấp phép và cơ quan quản lý mà không có sự giám sát xâm phạm (và tốn kém) sẽ được hỗ trợ nếu các lợi ích được điều chỉnh đúng cách. Việc giám sát chặt chẽ như vậy đối với các nhà cung cấp có thể tốn thời gian và sẽ ràng buộc các nguồn lực của đội ngũ quản lý chất lượng và kỹ thuật.

Có thể đạt được sự điều chỉnh lợi ích của các bên liên quan chính theo nhiều cách. Ở một số quốc gia, chủ đầu tư và nhà cung cấp lò phản ứng là thành viên của cùng một tập đoàn. Nhưng tại những quốc gia khác, nhà tài trợ dự án có thể thành lập một thực thể có mục đích đặc biệt, trong đó nhà cung cấp lò phản ứng là cổ đông cùng với chủ sở hữu tài sản dài hạn đề xuất. Chính phủ cũng có thể nắm giữ cổ phần trong thực thể có mục đích đặc biệt để đảm bảo các khoản đầu tư dài hạn vào nguồn cung cấp năng lượng đáng tin cậy cho quốc gia.

Khi nhà máy đi vào hoạt động, nhà điều hành lò phản ứng và chính phủ có thể bán cổ phần của họ. (Chưa có nhà máy ĐHN nào được xây dựng như nhà máy thương mại độc lập thông qua mô hình tài chính dự án, vì rủi ro về mặt pháp lý và xây dựng đã được chứng minh là rất khó kiểm soát).

Trước hết, các dự án ĐHN phải đáp ứng các yêu cầu pháp lý đầy thách thức và đôi khi là kỳ vọng không nhất quán từ những người ra quyết định và cộng đồng. Những yếu tố này sẽ tác động đến phạm vi thiết kế của dự án, cũng như chất lượng công nghệ và xây dựng cần đạt được. Đổi lại, chúng sẽ đẩy cao tính phức tạp và rủi ro liên quan đến dự án. Để quản lý dự án hiệu quả, chủ sở hữu tài sản phải xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan chính để hạn chế sự không chắc chắn và có thể kiểm soát được rủi ro.

6. Tạo động lực cho nhà thầu:

Các bên liên quan cần có động lực để đảm bảo duy trì hiệu suất cao, nhưng các thỏa thuận hợp đồng có thể không đủ và việc áp dụng cách làm việc hợp tác sẽ củng cố các mối quan hệ này. Các nhà cung cấp (cấp thấp hơn) có thể được tạo động lực thông qua các khoản thanh toán tiền thưởng hoàn thành sớm, hoặc các điều khoản tiết kiệm chi phí có mục tiêu (và bị phạt thông qua việc áp dụng thiệt hại cố định trong trường hợp chậm trễ). Tuy nhiên, tùy thuộc vào mức độ quan trọng của các đầu vào của họ, một số nhà cung cấp cũng có thể cần được đưa vào nhóm QLDA và mối quan hệ ổn định với nhà tài trợ dự án/công ty EPC (thiết kế, mua sắm, xây dựng) sẽ giúp đảm bảo điều này.

Sự hợp tác sẽ trao cho các nhà cung cấp quan trọng tiếng nói trong quá trình lập kế hoạch dự án (cũng ngụ ý rằng họ sẽ chia sẻ rủi ro xây dựng của dự án). Nếu nhà cung cấp công nghệ, hoặc công ty EPC quá chú trọng vào chiến lược mua sắm bên ngoài, đặc biệt là nếu điều này kết hợp với mối đe dọa mua ở nơi khác, nhưng nhà cung cấp không chiết khấu tốt, thì chắc chắn nhà cung cấp sẽ không có động lực để trở thành đối tác của dự án. Do đó, việc xác định chính xác những nhà cung cấp quan trọng và lựa chọn chiến lược mua sắm phù hợp là rất quan trọng.

7. Truyền đạt kỳ vọng dọc theo chuỗi cung ứng:

Một số dự án đã gặp phải các vấn đề về giao diện kỹ thuật và quản lý. Các vấn đề về giao diện kỹ thuật phát sinh trong quá trình thực hiện dự án do thiết kế không nhất quán, hoặc mơ hồ. Việc quản lý giao diện giữa các tổ chức và giữa các hoạt động cũng có thể gây gián đoạn. Các dự án FOAK đặc biệt dễ gặp phải các vấn đề về giao diện kỹ thuật, nhưng tính phức tạp của dự án có nghĩa là điều này sẽ vẫn là nguồn gây gián đoạn cho đường dẫn quan trọng và rất khó để loại bỏ hoàn toàn nhu cầu phải làm lại. Khả năng tương tác có thể được cải thiện, nếu thiết kế có thể tiếp cận được với tất cả các bên liên quan chính và có các quy trình rõ ràng, khả thi để đưa ra các thay đổi về thiết kế trước khi bắt đầu thực hiện dự án.

Các quy trình chung để thực hiện công việc cũng sẽ giảm thiểu rủi ro phát sinh các vấn đề về giao diện và những vấn đề này phải được đàm phán, chuẩn bị trước. Phân tích rủi ro phải phân loại các hoạt động mang lại rủi ro lớn nhất cho việc hoàn thành dự án. Sau đó, chiến lược mua sắm phải trở thành một phần của kế hoạch giảm thiểu rủi ro. Các quy trình có thể thỏa thuận giá cố định có thể được xác định, trong khi các hợp đồng cho phép nhà cung cấp các nguồn lực bổ sung trên cơ sở hoàn trả thời gian, vật liệu (tùy thuộc vào giới hạn và theo thỏa thuận với tổ chức quản lý dự án), nếu phát sinh khó khăn có thể được sử dụng khi tính rủi ro của các hoạt động đảm bảo.

Tổ chức QLDA cần đặt ra các kỳ vọng được xác định rõ ràng về hiệu suất, cũng như các tuyến trách nhiệm và giao tiếp phải rõ ràng. Các điều kiện cấp phép liên quan đến một dự án điện hạt nhân yêu cầu nhà tài trợ dự án phải chứng minh rằng: Các cấu trúc, hệ thống, thành phần của nhà máy sẽ hoạt động trong điều kiện khắc nghiệt và do đó các nhà cung cấp phải chứng minh rằng họ đã tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng nghiêm ngặt trong quá trình sản xuất và xây dựng.

8. Triển khai các công cụ kỹ thuật số và thiết lập môi trường xây dựng được kiểm soát:

Các công cụ kỹ thuật số như mô hình thông tin xây dựng và nền tảng hệ thống mở cho phép các nhóm cộng tác dễ dàng hơn trong lưu giữ thông tin. Quản lý dự án đã chuyển từ sử dụng bảng tính và các công cụ phần mềm độc lập sang các nền tảng tích hợp cung cấp thông tin thời gian thực (bao gồm thiết kế, lập kế hoạch, mua sắm, sản xuất, xây dựng, đưa vào vận hành, vận hành, bảo trì và ngừng hoạt động).

Các công cụ này sẽ hỗ trợ bên đảm nhận vai trò là cơ quan thiết kế. Việc lắp ráp trước các thành phần tại nhà máy giúp tránh các sự cố bất ngờ phát sinh tại công trường sau này. Các kỹ thuật xây dựng mô-đun được sử dụng và các cấu trúc tạm thời che chắn cho công trường và công việc lắp đặt tại cơ sở hạt nhân. Có sự chấp nhận chung trong ngành rằng, hiệu suất và sự tuân thủ sẽ được cải thiện nếu công việc được thực hiện trong môi trường được che chở có kiểm soát.

9. Ghi lại bài học:

Thông tin không giống kiến ​​thức. Thông tin phải được xử lý và mã hóa bởi hệ thống quản lý kiến ​​thức để có thể sử dụng một cách thông minh trong một tổ chức. Hệ thống quản lý kiến ​​thức của một tổ chức phải có khả năng tạo ra, chia sẻ và sử dụng thông tin, kinh nghiệm thu được từ các hoạt động của tổ chức và của những người khác.

Do đó, một yếu tố thành công chính là chất lượng kiến ​​thức, như đã đề cập ở trên. Việc lập kế hoạch khi bắt đầu một dự án có thể bị ảnh hưởng nếu thiếu kiến ​​thức về cách chuỗi cung ứng hoạt động trong thực tế, hoặc về mục tiêu và lợi ích của các bên liên quan bên ngoài - tức là đại diện chính trị địa phương, hoặc các bộ phận của cộng đồng.

Nếu phía khách hàng của dự án (nhà đầu tư, nhà tài trợ, nhà điều hành) không được thông báo đầy đủ, họ có thể không thể hoạt động như một khách hàng thông minh. Sự hợp tác chặt chẽ và mối quan hệ tin cậy giữa nhà tài trợ dự án và các đối tác Cấp 1 là điều cần thiết để mở khóa kiến ​​thức và năng lực của các nhà thầu cấp thấp hơn. Về phía nhà thầu/nhà cung cấp, việc thiếu hiểu biết do thiếu kinh nghiệm làm việc bên ngoài "vùng an toàn", hoặc "địa bàn trong nước" thông thường có thể cản trở hiệu suất, đặc biệt là trong một dự án quốc tế - nơi các nhóm được tuyển chọn từ nhiều nền tảng khác nhau.

Thái độ chất vấn và cởi mở không nhất thiết gây gián đoạn vì việc học hỏi có thể củng cố các thông lệ tốt. Một tổ chức có thể học hỏi từ những thành công của mình, cũng như từ những sự cố. Việc tôn vinh hiệu suất tốt cũng quan trọng như việc khắc phục các vấn nảy sinh để đảm bảo có sự cải tiến liên tục. Chủ đầu tư nên thúc đẩy một nền văn hóa dự án (bao gồm văn hóa an toàn) bao trùm nhiều tổ chức liên quan. Mặc dù ngành công nghiệp hạt nhân đã đi một chặng đường dài hướng tới việc thiết lập các cơ chế để nắm bắt và chia sẻ kiến ​​thức thông qua việc thúc đẩy văn hóa an toàn và học hỏi, nhưng phần lớn điều này liên quan đến kinh nghiệm vận hành hơn là kinh nghiệm xây dựng.

Các ngành công nghiệp khác đã tiên phong trong việc ứng dụng các công nghệ kỹ thuật số để hỗ trợ thiết kế, kỹ thuật và ngành công nghiệp hạt nhân hiện đang có những bước tiến theo hướng này. Các nền tảng kỹ thuật số để quản lý xây dựng và sản xuất đang phát triển nhanh chóng. Đối với nhiều công ty dịch vụ hạt nhân, những hoạt động thực hành tốt đó đã được cập nhật vào hệ thống quản lý của họ để có thể quản lý tính phức tạp của dự án./.

BBT TẠP CHÍ NĂNG LƯỢNG VIỆT NAM

Link tham khảo: https://world-nuclear.org/images/articles/REPORT-Lesson-learning-in-Nuclear-Construction.pdf